全面战略绩效管理-BSC平衡计分卡建设及实施.ppt

* * * Temp;Perm 团队57页 * 5m 邀请一个组赞赏服务和纪检，并发牌 * * 2m 公司办公会（或者绩效管理委员会） 公司办公会是公司战略绩效管理的最高执行和管理机构，在绩效管理中主要负责： 审议、确认并发布公司战略绩效管理方案和相关制度； 审核公司中层以上人员的《绩效合同》； 监控中层以上人员的绩效实施； 召开中层以上人员绩效监控回顾会； 解决重点中层以上人员的考核申诉问题。 组织部门（战略管理部、企管部、人力资源部等） 组织部门是战略绩效管理体系的设计者，组织者，推动和、协调和执行战略绩效管理体系： 组织设计和完善公司的战略绩效管理体系建设； 组织并检查绩效合同的签订，确保符合规定； 协助公司领导召开绩效监控会议； 绩效数据收集的组织、稽查、监督与违纪处理； 组织并监督绩效考核的执行，确保符合规定； 与相关部门配合执行绩效考核结果运用； 中层以下人员的绩效考核申诉受理及解决 ； 绩效管理文档管理。 直接上级 直接上级是战略绩效管理者、监督者和考核者： 确定下属的绩效目标，并与下属沟通《绩效合同》； 为下属的绩效目标实现提供支持； 对下属绩效目标实现的过程中进行指导和监控； 对下属的绩效执行情况进行检查，做好数据和事实的收集工作； 对下属的绩效数据的准确性承担责任； 考核下属绩效，分析绩效考核结果，及时反馈，帮助下属不断提升绩效和能力 摩托罗拉的绩效管理中的上级责任 目标设定阶段: 确定并沟通绩效目标 明确工作期望 确定绩效评估标准 讨论达到绩效的对策 分析培训和发展需求 确定掌握新技术和技能的方法 确保培训后的新技能得到运用 绩效实施阶段 ： 向员工不断提供信息反馈。及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发展意义重大 提供信息反馈要注意方式和方法（因人而异） 提前1～3周确定讨论时间 参照绩效目标，鼓励员工自评 预定一个不受干扰的面谈地点 回顾员工的工作职责 回顾员工的工作表现记录、过去的评估结果、绩效目标 如有必要，可准备一次改进绩效的座谈 筹备生涯发展座谈 注：定期进行（按季度、按年度等） 绩效考核阶段 ： 确定评估目的并列出讨论提纲 对照绩效目标，分析绩效（表现）记录 讨论存在问题的原因及成功的原因 对今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方法 对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心 举例 任职者 任职者是绩效执行者 与上级沟通，确认自己的《绩效合同》 执行自己的绩效合同； 接受上级的指导、监督和考核； 收集自己绩效执行过程中的数据和事实并及时与上司做好沟通； 及时改进绩效实施中出现的问题； 对不认可的绩效考核结果可以申诉。 运行体系要点 周期 流程 关键业绩指标 工作要项 控制 措施 绩效 考评 对象 方法 营销人员 生产工人 管理支持人员 季度 年度 月度 周度 日 研发人员 高中层管理人员 运行体系 公司年度经营计划 确定部门业务重点和部门KPI 岗位职责描述（工作分析） 确定岗位KPI指标 确定各KPI指标权重 确定个人绩效目标 组织战略目标和发展规划 确定公司战略目标和发展规划 根据部门KPI和岗位职责确定出岗位的KPI 通过工作分析确定所考评岗位的岗位职责 根据年度经营计划确定各个部门的工作和业务重点 根据公司战略目标确定出年度的经营计划 根据各指标在部门KPI指标中的作用大小确定权重 直接主管和被考评者共同沟通确定个人的绩效计划目标 审核 审核 审核 审核 审核 审核 绩效计划制定程序（某知名企业的程序） 管控机制的设计是运行体系的关键 自检 每个部门及科室在工作过程中，有责任对自己的工作进度及工作过程中遇到的问题等信息进行收集并如实填写到绩效监控表。 上司检查 总经理、副总经理（含总经理助理）部长（含副部长及部长助理）有责任对自己下属的重要工作进行定时检查并收集工作进度及工作过程中遇到的问题等信息并做好记录，同时，及时反馈给下属。 专业部门检查 财务部、人力资源部、质量部、企管部、制造部以及安全管理部门等专业部门，必须对其所管辖的专业工作在各部门的开展状况要做定时的数据收集和分析，并将结果及时反馈给相应的部门。 过程监控（举例） 各专业部门负责的指标如下表： 部门 指标 财务部 部门可变费用控制、成本费用率、成本、人事费用率、库存资金占用率、物流费用率、销售费用率、销售增长额、销售利润、应收账款按时回收率、坏账损失 人力资源部 核心人员构建率、培训完成率 质量部 质量目标达成率、合格率、问题解决率（与质量有关）、工艺纪律执行率、一次交检合格率 （质量月报） 企管部 生产计划完成率、6S管理、 有效投诉次数 制造部 人均产能、生产现场管理、动力及设备状况 过程监控（会议议程） 过程监控会议议程： 被考评者汇报平衡计