企业执行长的IT观.PDFVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center 企业执行长的 IT 观 作者：Eric Monnoyer 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.3 执行长对于找出解决之道的渴望日渐增高──而不论是信息长或业务单位主管，可能很快地 会被赋予更多的 IT 职责 长久以来，大部分的欧美大型企业一直苦于如何拉近 IT 经理与业务经理之间的关系。最近 一项针对法国执行长（CEO）与信息长（CIO）对其组织内信息系统绩效看法的研究，再度印 证这个纠葛多年的管理难题。该项研究显示执行长对于找出解决之道的渴望日渐增高──而 不论是信息长或业务单位主管，可能很快地会被赋予更多的 IT 职责。 受访的执行长皆表示，IT 绩效并未达到他们（公认超高）的预期，特别是以下两项：提供支 持管理决策的系统与工具，以及取得建置共同系统与跨业务单位流程的规模优势。执行长认 为预期绩效与实际绩效之间的落差，主要系源于业务单位对 IT 项目的涉入不深、IT 项目的 监督管理不足、以及 IT 未能配合业务需要所致。一位执行长便表示：「业务人员对信息系统 不感兴趣，因此信息人员掌握了权力。」 执行长高度期望业务单位能充分参与信息系统项目的整个生命周期。有九成的执行长希望业 务单位能视 IT 投资为执行策略所需，同时期望业务单位不但能支持、监督、评估重大 IT 项 目，也能协助进行 IT投资与执行决策，并且带动执行 IT 所需的流程与组织变动。但是，业 务单位的实际参与程度却远低于执行长的预期：举例来说，不到一成的执行长认为业务单位 真正感受到 IT 项目的效益。(见图) 管理营销资源中心 M M Resources Center 此外，执行长咸认 IT 治理首重制衡，而非有策略地应用 IT 以创造价值。在受访企业中，多 数公司的业务单位是依个案分配资源给信息系统，因为 IT 项目通常是由指导委员会管理， 而指导委员会又负责监督由业务经理与 IT 经理所共同组成的项目小组。少有业务单位被交 付常态性的 IT 职责，信息长与业务单位的互动通常也只限于一年召开数次的 IT 委员会会议。 在半数的受访公司中，信息长并未参与业务单位策略的规划；而在大部分的公司中，董事会 根本就不讨论信息系统。 不过，其中最重要的盲点在于 IT 效益的评估与监督。同一份研究显示，只有重大 IT 项目才 会在推出之前，进行企划评估；半数的受访公司会监督预期效益；且十家受访公司中就有九 家的业务单位不需要为 IT 效益是否实现负责。 但是这项研究也显示，执行长已开始让业务经理负责从 IT 系统中撷取业务价值。他们所采 用的做法之一，是给业务单位设定严格的成长 目标，藉此激励业务经理利用信息系统达成这 些目标。一位执行长即说：「我试图以赋予业务单位权力的方式，让他们勇于承诺。我们监督 业务单位的表现，同时进行评比，好使他们感到压力。以财务流程的成本为例，我以占总收 入的 0.8%做为评比标准，再给业务单位 18 个月的时间达成……部门主管起先并不感兴趣， 管理营销资源中心 M M Resources Center 但他们最后了解到，如果部门没有相关的信息系统，他们就无法持续达成成长目标。结果不 到六个月内，我们就看到显著的转变。」 把信息系统议题列在主管委员会的开会议程上，以及推动整合 IT 策略与业务策略的纲要计 划等，也都是执行长让业务经理参与 IT 决策的可行方法。