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基于BSC的企业全员绩效考核体系建构研究 　　摘要:本文结合L公司的管理实践,研究分析基于平衡计分卡的全员绩效考核体系构建的设计思路和相关系统工程。 　　Abstract:Combined with on the practice of management of L company, this paper studies and analyses design idea of the construction of performance assessment system for all employees and relevant system project based on balanced scorecard. 　　关键词:BSC;绩效考核;研究 　　Key words: BSC;performance feedback;research 　　中图分类号:F270.7 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0049-02 　　 　　0引言 　　平衡计分卡(The Balanced Scorecard,BSC)是当今风靡全球的组织战略执行和绩效管理工具,由美国著名管理学家卡普兰(Robert S?Kaplan)和诺顿(David P?Norton)于1990年创立。经过多年在复杂的企业运行过程中的应用与拓展,BSC已经在企业战略管理和绩效管理领域彰显出强大的理论张力。“激励”是现代企业管理理论研究的重要组成部分,也是现代企业管理实践的永恒主题之一。如何通过绩效管理实现对组织和个人的激励,提促绩效提升,是企业管理研究领域的热门课题。本文将以L公司为分析样本,探讨关于现代企业构建基于BSC的全员绩效考核体系的问题。在展开论述之前,有必要对L公司的相关背景进行说明。 　　1案例背景 　　L公司始创于20世纪50年代,是国务院国资委直接管理的某中央企业集团的直属企业,其前身是原石油化工部下属的研究设计院。经过50余年的积淀和发展,L公司已经发展成为目前国内石油化工行业唯一一家集工程总承包、工程设计和科研开发于一体的国有高新技术企业,市场份额占全国炼油工程设计市场的50%左右,与亚洲、欧洲、非洲等地的业主建立了紧密的合作关系。2004年以来,L公司步入新一轮高速发展周期,主营业务收入、净利润、高端业务利润、海外业务利润等各项主要经济指标均连创新高。然而,与此同时,L公司面临的市场竞争日趋激烈。这一点主要表现在:系统内项目比重逐渐减低,市场来源趋于多元化;系统内外新兴竞争对手成长迅速,多年形成的寡头地位正逐步被削弱;伴随技术革新速率的加快,L公司在其传统业务领域的领先优势正逐步被淡化。L公司所面临外部环境的变迁与其在原有体制内存在方式之间的矛盾逐步显现,向管理要效益的压力逐渐增大。为实现由传统国有设计院向现代国企的战略转型,2005年,L公司确立了“设计加研发(RD)、炼油加化工(RP)、国内加国外(AD)”三大发展战略。与此同时,L公司在员工绩效考核与绩效管理方面也存在较为迫切的变革需求。主要表现在:①企业战略和绩效目标难于“落地”,执行力不足。L公司国有工程设计企业的性质决定了对其战略目标进行识别、分解和管理具有相当的难度,战略绩效目标与部门、员工日常工作缺乏接口。②员工量化考核难。L公司是一家知识密集型企业,这种企业区别于普通的生产企业,量化考核指标或关键绩效因素(KPI)难于识别和提取;L公司是一家由传统设计院改制而来国有企业,缺乏量化考核的企业文化;企业各个层面的员工对暴露绩效问题存有戒心或持怀疑态度。③员工绩效管理仍以考核为主,绩效管理方式较为粗放。L公司尚未形成以绩效改进为主体的“P-D-C-A”绩效管理闭环,绩效考核的结果主要作为员工奖金发放依据而存在。为实现企业战略“落地”,L公司于2008年启动了平衡计分卡项目,导入基于平衡计分卡的战略绩效考核体系。截至目前,L公司已经形成公司级和部门级战略图和计分卡体系,将公司战略分解至部门和岗位,并在此基础上构建了基于战略的全员绩效考核管理体系。 　　2L公司全员绩效考核体系的设计思路与特点 　　2.1 设计思路L公司全员绩效考核体系设计的基本思路是:立足于企业发展战略,基于平衡计分卡开发的结果,综合运用经济增加值(EVA①)考核、360°全方位考核、关键业绩指标(KPI)考核等考核形式,构建以量化指标考核和员工绩效改进为主体,以“P-D-C-A”为基本流程的全员绩效考核管理体系。L公司的全员绩效考核体系在构建之初就与企业战略相链接,是作为企业战略执行工具而存在的。该体系重视从纵向维度对企业战略进行逐层分解,从而保障每次分解的过程都是战略执行的过程,同时保障指标或行动方案执行的结果对企业战略绩效的直接支撑,最大限度地避免传统绩