母子公司管控109问02.docVIP

第五章?母子公司管控模式 概论 母子公司管理模式不是孤立的，它的实现和企业的战略、组织架构、业务流程紧密相连，集团战略是选择管控模式的前提，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。 在管控目标执行中，旧有的组织结构往往不能适应管控模式的变化，那么应该如何转变呢？ 简单来讲，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一出合适的模式。组织结构的形式只是集团公司战略管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 第一节 复合的母子公司管控模式 一位职业经理人老王给小林写信： 小林，你好。现在我们公司正在讨论母子公司管控的设计方案，但是到底应该如何设计母子公司管控模式呢？我还有不少疑惑。小林这样回答老王： 战略管控、操作管控和财务管控，已经成为讨论母子公司管控言必提及的三大模板，无论是上有头脑，下有手脚的操作管控，还是充分发挥子公司自主性的战略性管控抑或总部控制力度最大的财务管控型，咨询专家谈起来都是如数家珍约定俗成。 然而在实际模式运作中，无法回避的是由于企业文化，支撑体系，业务模块的不同而无法简单划分，然后，我们将之归结为根据企业自身特性设计管控模式。 这话诚然不假，然而老生常谈之中也蕴育了一个新命题：战略管控、操作管控和财务管控只是母子公司管控模式中的三种具体的权力/组织模式，一个完备的母子公司管控模式应该由7个层次来定义： 一、 集团化核心模式 如前所述，集团化有四种核心模型，即影响力，横向的知识、资源或能力、投资与业务组合，以及纵向的知识、资源或能力。由于发展中市场和发达市场的市场成熟度的差异，呈现由影响力向纵向的知识、资源或能力过渡的先天倾向。 二、战略控制力 战略控制能力可以按照强度指数分为10个层级，各个层级都有各自对应的战略控制手段： （图5－2：战略控制力层级表） 三、集团总部创造价值的方式 总部创造价值的模式可以有5种，分为控制、发展、衔接、杠杆和选择，这个话题我们会在后文详细讨论，这里就不再一一赘述了。 简单说来集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。 四、三种权力组织模式 企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。 所谓的三种权力/组织模式，就是我们平时提到的按照集分权程度划分的“战略管控型、操作管控型和财务管控型”三种基本形态，我们马上会谈到。 五、横向管理体系 企业集团应努力通过经营子公司之间的横向管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。 资源的横向管理可以最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。当然需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联则会降低价值。 六、 支撑管理体系 管控模式的支撑管理体系是由企业文化与组织智商来构筑的。形成统一的经营理念和企业文化，是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。 当然，组织智商和企业文化的模型是一个极其复杂的话题，与之相关的讨论也是络绎不绝，限于篇幅，我们只好把这个课题留待专著中另行分析。 七、 管控机制的基本构成 复合的管控机制是由6S＋2系统（业务战略、全面预算、管理报告、审计督察、业务评价、经理人考核＋决策机制，风险管理机制）构成的运行机制，华润集团的管控模式就是个中典型，关于这个，我们在后章会有专题论述。 第二节 三种基本的管控模式 老王想了想，又问： 具体而言，你能告诉我母子公司管控存在哪些基本管控模式，以及他们之间的差异吗？ 小林的回