1.2IBM全球PLM咨询及实施服务产品组合管理与项目管理.PDFVIP

产品生命周期管理篇 1.2 IBM全球PLM咨询及实施服务 产品组合管理与项目管理 企业面临的挑战 产品组合管理(Po rtfo lio a nd Proj ect Ma nage me nt)就是 负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专 对于从创新举措中获得的财务投资回报(RO I) ，大多数公司 利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义 的高层管理者都感到不满。当您审视研发(R D)开支与业务 上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。 成果之间的差距时，您可能会质疑用于监管投资的流程。 组合管理项目对于拥有大量产品库存及多个全球性项目的汽 实际上，调查显示，约69% 的企业承认他们未对新产品推出 车行业具有巨大吸引力。在这一行业中，组合管理策略视为 流程进行财务或战略上的控制。您的经营活动可能由于各种 解决资源配置、预算规划、项目及产品开发追踪等关键问题 原因走向了错误的方向：缺乏监管，对客户的了解有限，优先 的方法。 级存在冲突，沟通困难，以及缺少重点。更糟糕的是，您的公 司可能正在执行超出财务和资源限制的产品组合管理计划。 产品组合管理软件使跨部门的团队（通常由部门级营销和新 产品开发经理组成）监督一系列的单个产品。该团队能够检 汽车行业尤其是OEM厂商面临的挑战： 查整个产品线的物料要求、确定是否能按计划推出产品，并 • 在全球化的影响下，来自众多市场的声音必须协调到一个 确定瓶颈在什么地方。 合适的项目管理战略； 项目组合管理软件则主要针对副总裁及营销、财务、运营甚至 • 传统上汽车厂商通过比较僵硬的关(gat es)来严格的控制 还有IT部门的高级主管。这些主管不仅需要看到各部门正在 项目成熟度控制，但是现在必须允许开发的灵活性，所以要 开发什么产品，而且需要了解整个公司所进行的任何活动。 提高项目跟踪的能力； • 不能正确的定位产品的价值； 大部分公司在上述两种情景下都是用手工方式进行管理，人 为地在一项产品或者项目的开发周期中划分出决策的里程 • 决策过程没有基于客观的信息； 碑。例如，当产品处于概念阶段时，高层管理者评估项目可 • 组合决策的标准没能很好的定义； 行性、可销售性和收益性目标；接着进入下一个里程碑，对产 • 不愿意停止正在进行中的项目； 品或项目进行更加严格的审查，在这一阶段，高层管理者可 • 不能将资源分配到合适的项目； 能做出通过或者取消项目的决策。 • 看不到可用的资源和能力。 当一个新产品上市时，将会引发一定数量的产品零部件的调 拨或拆分。有了来自市场分析的数据，企