面对未来的决策和机会.docVIP

读书笔记 《面对未来的决策——机会与选择》 所在系：所在院：目录 摘抄 3 第三部分 3 管理 3 21、管理：成功的问题 3 22、控制参谋工作 3 23、精简管理中层 4 24、以信息为基础的组织 4 25、工会时候已经落后于时代？ 5 26、为什么工会现在必须要与灵活性？ 5 27、管理是一门艺术 5 第四部分 6 组织 6 28、敌对性兼并及其引起的不满 6 29、兼并成功的五项原则 6 30、创新组织 7 31、无增长企业 7 32、自动化为何得益 7 33、国际商用机器公司的沃森 7 对未来的先见 7 34、 7 35、社会需要和企业机会 7 摘抄 第三部分 管理 21、管理：成功的问题 管理的一个鲜为人知的秘密是：首次系统地应用管理理论和管理原则的并非企业，而是公共部门。在一个组织化的社会里，管理成为一个关键的社会功能，并且已成为基本的、决定性的并且与众不同的社会机制。 组织化的社会是个多元的社会，包括各种各样分散的组织和权利中心。今天的多元主义机构的目标是非政府的。每个机构的存在是为了承担与政府不需要做的工作。 22、控制参谋工作 参谋的工作是分析和策划、提供知识、拟定政策并建议。参谋人员应集中精力完成那些能够长期发挥作用的任务。次要任务，即使需要完成，也应该在经营中的负责人来完成。 参谋工作的激增，丧失了自身的有效性。 如果不对参谋人员进行控制，那么他会吞噬经营最为重要的东西，那就是时间 参谋人员没从事一个新的任务就要放弃一个旧的任务，否则就说明该裁员了 有效的参谋人员要求完成指定的目标和任务，明确的指标和期限。 制定参谋人员的工作规则，与制定参谋规则同样重要。 出极少数以外，一个人不应该永远从事参谋工作，他应该是人生中的一个部分 23、精简管理中层 中层管理人数的不断的增加，不通货膨胀还要快的速度，同样的事情之前一个人能够完成的，现在需要十几个，根本没有必要。 管理中层的办法一个就是消耗，当一个人不再了，职位就空出来一段时间，看是否真的需要这个职位不需要就取消，需要就找人腿部上这个位置。 管理中层的第二个方法是一扩大职务范围代替晋升，使职位的责任更大、更有挑战性、有更高的要求和更多的自动权，采用横向调动，让他们当人不同的职位，不是衣调升来作为业绩好的奖励。 24、以信息为基础的组织 未来的组织——一种以信息为轴心和以信息为栋梁的结构 一个以信息为基础的组织可能不是完全是传统，但是这样的组织的行为非同一般，而且要求其他成员的行为也有千差万别 以信息为基础的结构，是著名的“控制幅度”落后于时代。 以信息为基础的结构，实际并不需要先进的“信息技术” 以信息为基础的结构允许，从技术和研究人员到照管特殊要求的顾客的专业人员 以信息为基础的系统，还允许与加大的多样性。 25、工会时候已经落后于时代？ 自由国家不得不接受政党，这样做时他很勉强，而且极为担心 对于多元化主义机构来说，这类的目标并不能赋予他们生机和活力 今天多元化机构的目标是非政府的 就多元化的机构是自己为全权社团 工会因为各种理由认为自己不是一个利益组织 任何工会最惧怕和竭力反对的一种结果是：出现了一个代表企业与工人共同利益的独立组织 “有权就有责任” 26、为什么工会现在必须要与灵活性？ “工资”大部分应该是灵活的而不是固定的，他应该与效益、利润和劳动生产率相结合 通过生产率和盈利而获得的工人收入可以用来缓解就业所见的速度 27、管理是一门艺术 “人”与其说是一种成本，到不如说是一种资源，因此必须对人养家管理，使人负起自己的责任 一个组织的目标与原则应该集中于发挥人的作用，把个人技能、期望和信念用语取得共同的成就 不盈利并不是一种美德 管理是一门学科，能够学会甚至能够传授的有组织的知识体系 第四部分 组织 28、敌对性兼并及其引起的不满 敌对性兼并，通常是从抢购者在公开的股票市场购买少量他企图兼并的公司的股份开始 抢购者无论是失败还是成功都能从中获取很高的利润，不会出现抢购失败乐乐亏本，只有说是赚的多与少的问题 敌对性兼并是由哪些热衷于迅速增长和叙述进行多样化经营的大公司引起的。 抢购者越来越多的是股票市场上单个的掮客，他们专门从事敌对性兼并。 29、兼并成功的五项原则 1、不管双方的“协同”前景多么有诱惑力 2、正如成功的所有经营者一样，要想通过兼并是经营多样化获得成功，就需要一个内聚的共同核心 3、除非兼并一方尊重被兼并一方的产品、市场和顾客，否则兼并没有作用，兼并必须是“情投意合” 4、在一年之内，兼并一方必须能够向北兼顾的公司最高层管理人员 5、在合并的第一年内，很重要的是两公司之间应有大量经理人员调动提升，即人员相互调换。 30、创新组织 创新公司紧紧控制这些创新努力 创新公司有组织地淘汰旧的、过时的、不再有活力的东西 31、无增长企业 无