从三个层次分析公司运营与发展.docVIP

从三个层次分析公司的运营与发展作为一个管理者，必须随时对公司的运营做总结和回顾，承上启下，展望公司的未来发展之路。 在做此类分析时，必须从以下三方面着手： ?对公司内部管理进行分析对公司外部环境进行分析 总结经验教训，展望未来发展之路 ? ? 我们必须经常回顾以前的分析与现状的差距，分析为什么会有此差距，以后用什么方法可以避免这样的差距。当然，另一方面，我们应该知道，差距总是会存在的，没有人能够做到万无一失。 ?? 在这里，我们主要从公司内部管理着手，从三个层次出发分析公司的运营发展之路。 ??–战略层次—领导层 –战术层次--管理层 –执行层次--运营层 ?一.战略层次—领导层战略目标及远景规划是企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的。 关注的是整体/长期问题。 其相关活动是根据企业总体发展战略，制定战略规划。 领导发展规划(建立后备领导干部队伍以实现企业发展战略目标) 员工发展规划(培养良好素质的员工队伍以适应企业长期发展) 组织发展规划(建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展)等。 如何制定运作战略规划流程。 回答“我们是谁，现处于什么位置？”的问题—认清在大环境和小环境中位置； 回答“我们想做什么，我们要到那里去？”的问题—规划企业/部门目标； 回答“我们如何达到目标，不仅要走得很好，还要继续很好地走下去”的问题 具体的战略规划问题，包括：企业文化/品牌/领导/政策流程等等 在研究战略层次的问题时，需要研究的内容包括：公司的目标、经营宗旨、企业文化、人才战略（核心人才地位）、主营业务的地位、具体的一些做法（如公司的边界：什么可以做，什么不可以做）等。这些内容综合在一起是公司的发展总战略 而在总战略之下我们还可以以自然年为单位（注意，本战略一般以5~10年内的公司发展进行研究），研究每一年的发展战略，研究在每一年的不同的市场环境下公司所采用的应对措施，这样，我们可以得到公司的完整的发展主干，并根据公司的总战略评价我们的年度战略正确与失误之处。 ? 通过这些研究，我们可以知道公司的格局和发展方向，据此我们可以进一步进行战术层次的研究，指导战术层次的设计。 ?二.战术层次--管理层这个层次的重点从制定战略规划转移到制定运营规划，运作的战略规划和方针被细化为具体的活动方案，确保战略目标的实现。 具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。 设计人员招聘与选拔方案，薪酬方案、培训方案，绩效评估方案，团队职能分工和团队建设方案，标准化推进方案，业务拓展方案、成本控制方案等等。 使用一些合适工具或理念：如宝剑理论（管理宝剑理论）。 剑把----HR人才策略，FA的规划 剑身----业务开拓，成本控制：可伤敌也可伤己 剑鞘----HSE，内控及流程建设：保护剑身，锋不外露，行为不越界 云头剑穗宝石----品牌，服务，VI，标准化：提升价值，区别对手 ? 我们需要对不同时期（通常与年度战略采用同样的时间节度为单位），不同的方面的进行分析，这样我们可以理出一条公司的发展脉络，更易于评价各阶段的战术是否符合相应的年度战略，是否符合公司的总战略。 ? 在这一层次，我们需要对战术的成功和失误之处进行总结。 ? 执行层次—运营层??? 该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。战略战术规划在这一层次得到具体的实施，同时，要对战略战术规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。 执行层次必须回答以下问题： 执行的文化和执行的环境—公司的文化背景是什么，为什么执行在公司如此容易（困难）,根源在那里？ 执行的制度、流程和工具—用什么工具来支持执行？ 从那些操作方面来保证执行？ 执行的人员—是谁保证了执行？每一个管理层次是怎样做的？ 里程碑—执行的结果如何？? ? 这些问题的回答不是一件容易的事情，但是我们一定要去做。下面举一个实际操作的例子： 执行的文化和执行的环境—公司的文化背景是什么，为什么执行在公司如此容易,根源在那里？ 在公司,执行已经不再是流于口头和形式的东西，没有人把它挂在口头上，但是实际主流群体是做到了执行，并且可以以“优秀”而评价的，这样的群体应该有30～40％；以“良好”来评价的，估计也在50％，一般或者不合格的也有，比较不被人关注（可以说备用人员也属这一类－备用人员指有岗位无实事人员），应该在10％或者更多一些。这些评价相对于其他公司来说，可以高一级别。 “执行易”的根源来自3方面：A－强有力的绩效管理体系；B－多方位的执行分析评估及监督体系；C－相对开放而透明的，多层次的沟通体系；以上内容构成了公司强有力的执行文化