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质量管理的五个阶梯 一.质量管理 水平 衡量标准 第一级 他们认为，产量就是一切。 他们认为，操作员的任务是生产产品，找毛病是别人（检查员）的事儿。 工资制度强调的是数量，而不是质量。 人们的最基本动机是“尽快把活干完”。 第二级 公司已经完成了一个重要的观念转变，就是把从事后查找质量问题，改 为事前积极预防。 员工自觉地查看自已工作中的失误，并明确知道按照什么标准。 顾客服务体系的各种服务标准得到了积极完成。 第三级 一旦发现错误，立即采取纠正措施。 员工用“5个为什么”方法来解决问题。 错误率下降了至少一半。 顾客服务指标都得到明显改善。 第四级 正在安装查错设备。 确立了双查错体制。 错误率不到0.5％。 顾客服务质量创历史最高水平。 第五级 如今记录的是反常率，也就是偏离正常的情况，而不是错误率。 整个公司都已经安装了查错装置。 反常率下降到0.1％。 顾客投诉率下降到0。 第一级 他们认为，产量就是一切 生产企业通常只对生产数字感兴趣。如果你问一个经理，他们的业绩是息么评定 的，他就会告诉你，最重要的是达到本周末或本月末的产品数量指标。这些数字，也 就是给顾客们开了发标的数字、出理在帐面上的数字，是懂事会最关注、最经常查看 的数字。经理们从自已的最大利益出发，他们宁愿跟质量经理费点口舌，也不愿意周 末去见老板，被迫向他解释他们为什么没完成数字。维持在这种状态的公司，就质量 管理来说属于第一级。 还有一个重要指标，说明公司是质量放在第二位的，就是常出现月末突击现象， 与之相伴的还有员的大规模加班，在这塑的情况下，员工常常在月初慢慢做事，指望 着到月末能多加班，从而多赚些加班费。一般到了月末，上下一片紧张，经理们为赶 时间而不顾一切，被迫做各种妥协，以保证能不惜一切代价完成数字。生产部门和质 量部门的人经常发生争吵，一个说这个可以上船运走了，另一个说不行。二者之间的 关系变得很紧张。最资深的经理也对质检人员施加压力，让他们放宽标准，以保证月 末目标能够完成。 陷入了这种怪圈的公司，很难刹住闸。他们太忙于叫卖自已的产品了，没有时间 看一看，应该怎么改进。实际上，他们觉得自已大于一场，就克服了简直无法克服的 困难，就能再次完成目标。对此，他们心里常常洋洋得意。这种公司将永远滞留在第 一级水平上。 3.生产人员和质检员必然会产生矛盾。他们争吵着，什么算合格，什么算不合格， 众说分纭，生产人员和质检人员都不喜欢这种冲突。而且，最终受害的是终端消费 者。比如，有一个英国大企业（这个企业的产品质量对消费者来说是至关重要的） 的质检经理他千诉我们，他工作时间的2/3都用在跟人争论“让步条件”上，也就是说， 在质量标准上做哪些让步，以便让产品出厂。在生产和质检分离的公司，这就是情。 内在的冲突永远不会让人们像一个团队那样，专心致力于创造出好质量。 4.质检是在整个工作程序已经完成之质进行的，这实在太晚了。如果你发现出了 一个毛病，你就只能把这件产品返工，或者把它当成废品。质量管理方面的权威德 明（Deming）1986年曾经说过发现问题、解决问题当然很好，但那样你就退回到了 开始的位置。重要的是，要追查到发生问题的根源，看是什么因素导致了问题的产 生，并一举解决这个病原。工作主要应该放在改进工艺上，而不是用在发现毛病上。 老办法：把毛病找出来。 新办法：让好质量成为工艺的一隐含内容。 5.质检跟改进不是一回事。进藤成夫（Shigeo Shingo）被广泛认为是“零错误率 ”的创始人。1990年他曾经说过：“不管质检进行得何等准确，何等彻底，也不能降低 工厂中的错误率。因此，如果想降低工厂中的错误率的话，这种质检手段就毫无用 处。”