如何让中国正餐标准化.docx

如何让中国正餐标准化标准化案例故事之一（中式正餐标准化）高档餐饮的标准化革命 　　走进位于上海肇嘉浜路的苏浙汇总店，迎面而来的是整副意大利式墙面浮雕，辅以人面温泉、法式装饰花和明黄的灯光，给人一种宁静、典雅的气氛。 　　这只是苏浙汇连锁餐厅的一个缩影。苏浙汇如今拥有十家门店，其设计和装潢风格各不相同，精致的环境都在向人们传递一个信息：这家餐厅定位中高端。 　　和风格迥异的装修不同，苏浙汇的菜式却力求做到标准化。2003年时，投资近千万元的苏浙汇中央厨房诞生，菜式由中央厨房统一采购加工后，再送到各门店进行再加工。用苏浙汇CEO李昀的话说，是“实现了彻底的中央集权制管理”。 　　尽管连锁餐饮要寻求扩张必须走工业化的流程，不过，中式高档餐饮的标准化面临着配方、口味、地域、人员培训等多方面的难题。举个简单的例子，苏浙汇出品共200多道菜，每道菜在中央厨房的制作工序都不同，对温度的要求也不同，光是对冷链物流就提出了极高的要求。 　　李昀坦言，她做的只是整理和探索中式特色餐饮的标准化问题，目前还很难说是成功还是失败，尽管挑战非常大，不过一旦成功“就是革命性的”。 　　前事不忘 后事之师 　　刘裕俊和李昀是苏浙汇的共同创始人，刘裕俊任董事长，李昀任总裁。1977年，大厨刘裕俊赴卢森堡创立了著名的中餐厅——翠园酒家。1996年回国后，他在上海投资了高档商务餐厅“锦亭”，这是他和李昀合作的开始。 　　当时，隐没在上海的花园洋房内的锦亭是许多人向往的高档餐厅，锦亭最高峰时共开了9家门店。不过，“由于经营理念上出了问题”，个别门店的负责人在市场向好的情况下私自提高了价格，违反了连锁经营最基本的要素。于是，在金融危机到来之时，缺乏过硬管理的锦亭一下被击垮了。 　　在经营思路出现了分歧后，刘裕俊和李昀决定离开锦亭，做一家“真正的连锁经营的高档上海菜餐厅”。到了1999年10月，位于肇嘉浜路的第一家苏浙汇开张了。 　　那时，国内的消费水平普遍不高，定位人均消费150元的苏浙汇并不被同行看好。但餐厅内火爆的情况让李昀自己都觉得诧异，“可能当时市场上还没高档的餐厅，缺少竞争的缘故，而相当一部分人群还是有这个需求的”。 　　李昀推的第一个招牌菜就是樟茶鸭。严格地说，樟茶鸭属于四川菜，可它的工序非常复杂，要经过烟、熏、蒸、炸四个步骤，而且“鸭子在国外向来属于比较高档的大菜”。于是，李昀花了大力气推广这道樟茶鸭，不断让客人尝试，68元一只的鸭子，第一个月卖了五十几只，第二个月就卖了800多只。 　　第二道菜是鲥鱼，因为考虑到“上海的大户人家都有吃鲥鱼的传统，而且一桌菜里一条鱼总是需要的”。苏浙汇对鲥鱼的传统做法进行了改良，用秘方解决了鲥鱼的腥味。“我们反复研究了很多次，所使用的原材料和配方都是独到的。”她介绍说。 　　这样的创新分为三种，一种是对原有的菜式进行新的装盆，一种是吸收外邦的菜式，将西餐的原材料加入到中餐里去，还有一种就是纯粹的“拿来主义”，将外邦的菜进行加工改良。比如那道“越式牛柳粒”，就是根据越南菜创造出来的，据说“很受顾客的欢迎”。 　　“如今，我们每两个月推出一些新菜，每年换一次新的大菜单，菜单翻新率是25%，”李昀告诉记者，“只有不断提供新的招牌菜，才能固定住客人。” 　　苏浙汇扩张到3家门店时，李昀就渐渐感到管理的棘手。常常有客人反映，一家店的菜式质量不如另一家店，供应商也不时投诉，“为什么这家店可以收货，那家店却不肯收？”此起彼伏的意见让总厨整天“像个消防队员一样救火”。 　　李昀笑称自己是“穷则变，变则通”，当时的混乱现状使她不得不考虑建立中央厨房，将每道菜的制作程序化，实行统一采购、统一制作和统一调味。比如说，原来一道汤有十五道工序，如今前七道工序在中央厨房完成，后八道工序则在门店加工。 　　中央集权：标准化之辩 　　想法确实不错，可当初执行起来却遇到了不小的阻力。首当其冲的就是配方问题。每道菜流水线操作，意味着大厨得把秘方公之于众，这对传统厨师来说勉为其难，因为这几乎就是他们的核心竞争力。 　　李昀记得自己当时这样问总厨朱俊，“你是要做一家店54人的总厨，还是540人的总厨？”在她眼里，配方的价值是随着公司的发展而提升的，将来必定是品牌带动配方，配方则“需要一个载体将它发扬光大”。 　　另一个阻力来自于中央采购和物流配送问题。不少门店会反映，原本送来的原材料很新鲜，经过中央厨房统一配送后就不新鲜了，这就必须改进工艺和配送。此外，由于送货时间仓促，中央配送要求门店立即收货，由此引发了拿错原料、弄错数量等一系列问题，“看看是小事，但确实有许多插曲”。 　　厨师的管理也成问题。最初成立中央厨房的时候，“许多厨师都不好管”。不难理解，从一个厨师转变为流水线上的工人，对那些“自由散漫”惯了的厨师来说难以接受，所以“只能慢慢来，让大家逐步适应”。