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项目工程进度控制 项目工程进度控制提要：以建设项目工程确定的总工期为依据，制定工程进度总控制目标、各分部工程的具体化分解控制目标 项目工程进度控制 （一）进度控制的目标 以建设项目工程确定的总工期为依据，制定工程进度总控制目标、各分部工程的具体化分解控制目标。 （二）进度控制的内容 1）施工阶段进度控制内容 （1）项目总进度计划的确定 （2）进度计划的目标分解 （3）施工单位施工组织设计中的进度计划、资源投入计划及其保证措施的审核。 （4）进度控制的风险分析及主动控制、动态控制措施。 （5）进度计划实施中的检查与对比。 （6）进度计划的优化调整措施及实施效果的检查。 （三）进度控制的措施 1)组织管理措施 落实项目管理部成员分工，明确具体控制任务和管理职责，确实做到责任到人。 进行任务目标分解 按项目结构做到”分项保分部，分部保单位，单位保整体进度”。 按时间做到”周保月、月保季、季保总进度计划”。 按合同结构做到”分包保总包”。 具体采用何种方式将根据工程项目具体情况灵活选用。 确定工作协调会制度，定期组织实际进度和计划目标的比对，分析存在的问题，及时采取措施进行调整与纠正。 专业管理工程师依据施工合同有关条款、施工图及经批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经项目经理审定后认真执行。 2)技术管理措施 工程项目管理部由项目经理审批施工单位报送的施工总进度计划和年、季、月度施工进度计划，由专业管理工程师对进度计划实施情况进行检查分析。 现场项目管理部由项目经理审批施工单位报送施工组织设计及施工方案，使其能满足施工进度的需要。 专业管理工程师检查进度计划的实施，并记录实际进度及相关情况，当发现实际情况滞后于计划进度时，应分析偏差原因并签发管理工程师通知单指令施工单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与建设单位商定采取进一步措施。 3)合同管理措施 根据施工合同的约定，督促施工单位按计划完成各阶段的工作。 在选择分包单位时，结合项目总进度计划，在分包合同中明确所分包工程的工期，并督促其实施。 4)经济管理措施 由于施工单位的原因，造成进度滞后，针对具体原因要求施工单位增加资源投入或重新分配资源。 根据合同中关于进度控制的相应奖惩条款，对施工单位实施经济奖惩，督促其提高工程进度。 5)信息管理措施 定期在各控制期末（如月末、季末、一个工程阶段结束）将项目的完成情况与计划比对，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中存在的问题。 在管理月报中向建设单位报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理纠正措施和预防措施。 管理统计技术的应用 定期收集进度报表资料，定期召开管理例会，收集进度信息资料。对收集的数据，我们采取以下三种方法进行统计分析，形成与计划具有可比性的数据。 1)、督促施工单位编制总进度计划和月进度计划横道图，将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用粗黑横道线并列标于原计划横道线处。涂黑粗线右端与检查日期相重合，表明实际进度与计划进度相一致；在其左侧表明实际进度拖后；在其右侧表明实际进度超前。 2)、从整个工程项目的进度全过程看，一般是开始和结尾时，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关的单位时间完成的任务量也是同样变化，横道图不能全面反映这些情况，我们将采用S型曲线比较法，即根据分项工程的工程定额与工程量，以横座标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，如下图: 累计完成任务量 当实际进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖后；若刚好落在其上，则表示二者一致。 △T--T时刻实际进度超前或落后的时间 △Q--T时刻超前或拖欠的任务量 3)、考虑到横道图中各工作之间逻辑关系不明确，关键工作和关键线路无法确定，工作进度产生偏差，不能从总体上调整进度计划。我们将采取网络计划前锋线比较法，即在已编制的总进度网络计划中，定时绘制前锋线，工作实际进度点位置与检查日时间坐标相同，则实际进度与计划进度一致；在其右侧则表示超前，在其左侧则表示拖后。超前或拖后天数为两者时间坐标之差。根据绘制前锋线发现的进度偏差，进行出现进度偏差工作是否为关键工作、进度偏差是否大于总时差、