联信项目阶段一报告_汇报版20020425.pptVIP

联信正在从“项目阶段”向“营运阶段”过渡，但是在项目阶段形成的管理惯性正在逐步地支持着营运阶段的运作。面对转变，联信需要作出适时的反应，而本管理诊断正基于此 项目计划和项目选择 项目范围定义和工作分工 项目时间表的制定、进度控制 项目成本估算、预算和控制 项目质量计划、保证和控制 项目信息发布与沟通 项目风险识别、量化和控制 项目合同管理 项目采购计划、执行 项目组织计划、人员管理 初创的联信，目前尚未建立基础管理平台 核心问题（一）：组织结构 联信组织结构层次不清，层级关系混乱，责、权、利不对称；因人设岗，组织运作效率低 联信公司表现出结构低效的特征之一：决策质量不高 组织层级现状造成总经理和执行副总经理日常决策内容多、负担重，管理现状也决定了目前无法实现充分授权。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，严重影响决策速度和质量 核心问题（二）：人力资源 联信的人力资源现状是制约联信发展的重要因素，管理人才和营销人才匮乏尤为突出 联信现有的中高级管理人员由股东委派居多，且大多具有深厚的技术/政府工作经验和背景，这给联信带来了不可或缺的优势，但同时也与联信现有企业运作、营销、管理积累薄弱形成巨大的反差 市场开发与销售人员短缺，销售网络尚未建立。虽然初创的联信正在逐步完善以上工作，但市场开发与销售队伍的建立以及营销策略的制定已经迫在眉睫 同时，缺乏“人才流动机制”致使联信人才结构无法实现良性的新陈代谢 核心问题（三）：业务流程 联信筹建初期，强调“职能管理”，忽略“流程导向”。部分流程复杂、繁琐，审批环节过多，控制点不明晰，严重影响工作效率与效果 部分业务流程过于繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在大量的非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是极大地减弱了对市场的快速反应能力 因此，从流程分析的角度来看，企业高层需要进行大量的事务性决策，其他管理人员的决策权十分有限，因此而导致管理权限过于集中，中下层管理人员无法承担相应管理职责 高度集中的决策机制由于信息传递的时间长而延误决策时机 管理控制成本过高 核心问题（四）：管理体系 人力资源管理体系：联信建立完善的人力资源管理体系迫在眉睫 业绩考核体系：考核体系本身缺乏系统性和完整性，企业无法分辨高效员工和高效行为 联信的考核现状 管理部只对部门进行考核 对员工的考核标准不统一，部长制订对本部门员工的考核方法，有些部门没有考核 对部门和员工的考核没有与激励制度相结合，基本没有起到改善绩效的作用 没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束 计划管理体系：工作计划分解不到位，无法与预算、考核激励体系相结合 监控体系：一旦问题发生，则由高层解决，高层无奈进行“救火式”事中控制和事后补救 管理制度：大多处于文档状态，与日常运作存在差距 由于管理制度未能真正应用，同时向职能部门授权不充分，目前职能部门没有充分起到管理作用 管理模式总体框架的核心 三层面明确划分，各司其职； 搭建基础管理平台，实现目标管理； 以“订单”为核心，全面面向“流程” （一）三层面明确划分，各司其职 “三层面”明确划分，各司其职 权责分明，各司其职 委托代理，纵向授权 激励与制衡机制并存 经营层——抓“两头”，带“生产”：实现以“订单”拉动，“研发”驱动，协同带动“生产” （二）搭建基础管理平台，实现目标管理 在优化组织结构、明确部门及岗位职责、优化业务流程的基础上，搭建基础管理平台，完善管理体系，实现目标管理 计划与预算体系：计划与预算的可执行性依赖于制定过程中部门间的高度沟通和合作 绩效考核体系： 绩效考核体系是将联信战略实施方案转变成可操作、可衡量的绩效考评框架，是一种面向“外部客户、股东、内部客户及员工”的综合管理体系 薪酬激励体系：薪酬激励体系要充分与行业特色和目前联信现状相结合，体系的设计要充分体现各类人员的特色 信息管理系统：通过IT手段固化并支持基础管理平台 搭建基础管理平台，实现目标管理。通过目标管理来落实公司－部门－个人目标，同时将计划、预算、控制和考核等关键的管理活动紧密结合 目标管理结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发联信员工的积极性 使联信的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标 为联信的业绩检查反馈和绩效评价提供了更为客观的基础 结合预算，便于联信资金的总体规划和使用 促进联信部门之间和上下级之间的沟通与协作 通过将联信整体目标层层分解和落实，使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责 （三）以“订单”为核心，全面面向“流程” 基于行业特色与联信目标规划，优化设计以“订单”为核心的目标业务流程 流程优化设计四项基本原则 以建立国际一流企业水准为目标 以管理创新优化业务流程为基础 以信息技术固化业务流程为手段 以人力资源优化