C3_内部环境要点.pptVIP

人力资源 人力资源管理审计的主要内容包括： 1.检查和评价与人力资源管理有关的内部控制制度的适当性与有效性； 2.利用会计指标和非会计指标判断人力管理信息的可靠性和有效性 3.对企业人力资源管理者的责任审计，包括企业负责人任期内的人力资 源资产的增减变动情况，任期内人力资源资产有关增长指标的完成情况，人力资源资产的利用情况等； 4.人力资源管理效益审计。 另外，企业高管人员(尤其是第一责任人)离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。 人力资源 （三）技术人员引进和开发控制制度设计 该阶段的控制措施主要有： 1.树立尊重知识，尊重人才的企业文化 2.建立合理的人才团队，形成人才队伍梯队 3.建立良好的专业人才激励约束机制 （四）技术人员的使用与退出制度设计 企业要按照国家有关法律法规并结合企业实际情况，建立健全相关规章制度，加强日常管理，并与退出的技术人员约定相关保密责任和竞业限制期限，以防泄露核心技术、商业秘密等 人力资源 （五）一般员工引进和开发控制制度设计 该阶段的控制措施主要有： 1.在企业内部要弘扬和确立尊重知识、尊重人才的文化氛围。 2.重视岗位练兵和现场管理工作，鼓励基层员工钻研业务，开展现场管理和挖潜活动，树立“工人专家”的典型。 3.客观开展岗位评价工作，打通不同级别岗位之间的晋升通道，在员工和岗位之间形成科学有序的良性流动机制。 人力资源 （六）一般员工的使用与退出制度设计 该阶段的控制措施主要有： 1.建立符合企业发展战略的薪酬制度与激励制度，激发劳动者的工作积极性。 2.建立科学合理的人才晋升机制，对于具备足够忠诚度和业务能力的员工，向其提供走向管理层的机会。 3.一般员工退出企业时，要支付与其劳动价值匹配的薪酬，尤其是对于需要辞退的员工，要给予充分的理由，避免法律诉讼风险。 虚拟组织的运行机制 虚拟企业是靠企业组织以外的多种关系进行联结的，它包括供应商、合作伙伴和其他受益者的关系。 虚拟企业一般是通过成员间的共同协商确定其共同遵守的规则，包括确定共享信息的范围、类别、共享程度和保密级别等等。 虚拟企业通过构筑契约网络、知识网络、信息网络及物流网络来保证其运行。 　　我国著名品牌——“步步高”，在段永平领导下应用虚拟组织理论，成为了一个生产多种电子产品的企业王国。 步步高产品宣传海报 20世纪90年代，我国白酒类企业秦池酒厂、孔府家酒等也曾经建立过庞大的酒类虚拟企业。最后由于缺乏动态联盟企业的专门人才和经验，导致供应链、资金链脱节招致惨痛失败。 业务外包 企业共生 策略联盟 虚拟销售 虚拟行政部门 运作形式 组织架构 基本形式 类型 优点 缺点 U型结构 中央集权式 同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构 领导集中、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定 上下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制 ;部门间条块分割 ;整个组织系统的适应性较差 M型结构 分权与集权相结合 “集中决策” “分散经营” H型结构(控股公司制) 在公司总部下设立若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任 母公司对子公司既可以通过控股性股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控制 结构过分松散 ;过度分权导致管理效率的下降 ;子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员；控股公司的投资协调比较困难 矩阵型结构 按职能划分部门和按任务特点(产品和项目)划分小组相结合所产生的矩阵型组织结构形式 在企业内部同时实现横向信息和纵向信息的流动 不是一种常设型组织机构模式，这种组织结构适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。 组织架构 （三）治理结构与内部机构的关系 联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内 部控制目标服务。 区别：实现内部控制目标方面的侧重点 治理结构 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规 内部机构 服务于另外三类控制目标 经营效率和效果 财务报告及其相关信息真实完整 企业资产安全 组织架构 二、组织架构的设计 （一）组织架构设计原则 1.符合法律法规要求 2.符合发展战略要求 3.符合管理控制要求 4.符合内外环境要求 3.2 组织架构 （三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。 组织架构 1．上市公司治理结构设计 （1）独立董事制度的设立 （2）董事会专业委