中建3局1公司新生入职培训”.pptVIP

手册中心内容——“1132” 一个核心——以成本管理为核心 一条主线——项目过程管理为主线 三层管理——公司、分公司、项目部三个层级的管理 二个基本文件——项目策划书、项目责任书 《手册》使用对象：企业最高经营决策者或其委托人、企业相关的职能部门及有关人员、项目部的全体管理人员。 《项目管理手册》与企业现行制度的关系各企业现有的各项管理制度是《手册》实施的有力保证！ 四种项目管理模式产生的背景 公司项目管理手册为什么不是一本，而是四本； 建筑市场环境变化巨大 ——普通采用清单报价替代了原来的费率预算报价； ——部分工程采用单价包干形式，部分工程采取总价包干形式； ——市场价格日趋透明化，利润空间显著降低，项目的平均利润水平由原来的20%-30%降至现在的5%-10%; ——建筑业投资商结构发生严重变化，民营企业比例不断扩大； ——规模大的工程项目愈来愈多； ——民营施工企业的规模迅速扩大，实力迅速增强，对国营施工企业形成了巨大挑战。 上述变化对项目成本控制提出了更高要求，要求成本的可控程度进一步加强，企业的利润核算更需精打细算，企业必须确保项目微利得以实现。 要素市场不断成熟 ——劳务队伍不断壮大，逐步由单工种班组向综合性队伍发展，出现“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾”的兼并状况，与此同时，经过多年的积累，劳务队伍的资金和资源实力迅速增强； ——料具和机械租赁市场发展十分迅猛而且逐渐规范； ——材料供应商的实力大大增强； ——劳务市场逐步由供过于求发展为当前供不应求的状况，由此带来劳务管理的难度加大； ——市场的迅猛扩大和工程项目规模日趋增大，对各种资源的需求日益增加，企业需要更多利用社会资源； ——企业规模的迅速增长和企业人力资源相对矛盾，使得企业也需利用社会人力资源。 企业管理理念已大幅提升 总公司和工程局提出了“法人管项目”的概念，要求企业通过建立并运行项目管理体系等对项目实施有效控制，以实现项目管理目标。这就要求法人层次必须加强对项目全过程的监控，逐步做到完全受控。 提高公司发展质量成为公司的首要需求。 市场竞争环境的加剧对精细化管理提出了更高的要求，项目是公司利润最基本的来源，要实现精细化管理，首先必须实现项目的精细化管理，这是公司生存和发展的需要。这就要求公司的项目管理必须根据环境的变化不断进行创新，既要考虑管理手段的先进性和合理性，又要能充分适合公司的实际情况。 扩大公司发展规模成为公司持续发展保持竞争力的需求。 企业要保持可持续发展，必须保持对市场一定程度的占有，必须要保持一种规模和效益的相对平衡，保持一定的规模是提高企业竞争力的重要手段。 公司对项目管理模式选择的指导思想： 以自营模式为主，多种模式并存 自营模式的种类： 传统项目管理模式； 扩大劳务分包的项目管理模式； 传统项目管理模式 定义：是指建立在公司原“珠海经验”基础上的一套项目管理方法，其主要特点是体现标价分离，以劳务包清工为主要资源组织形式。 特点：项目主要以劳务包清工为主要分包形式，对于不易控制的辅助资源以总量包干的形式体现 。 承包基数测算和过程中的经济活动分析为主要成本控制手段。项目进行内部承包前，按标价分离的原则对项目制造成本进行测算，并以此作为内部承包的主要依据。 项目风险抵押和承包兑现为项目管理的主要约束和激励手段 传统管理模式的表现形式 ——人工费按图纸实行包干，取消任务单，零星用工根据统计数据实行包干； ——零星材料根据其占总价比例的统计数据，由劳务队伍包干，自行采购，项目不再采购。 ——主材由劳务队伍实行现场量包干，从验收、使用到保管由劳务队伍必须参与，节约有奖，损失全部由劳务分包承担； ——模板、木枋根据施工方案，对劳务分包实行量包干，从验收、保管和使用全过程参与，节约归分包，亏损也全部由其承担。 ——粗装修工程测算后以包工包料的形式承包给劳务队伍，项目不再采购地材和粗装材料。 ——精装饰工程实行双包，由专业队伍施工。 ——机械采取与市场接轨方式，租赁、安装、维修均包含在租赁费中，由分公司器材部门统一控制。 传统管理模式主要适用条件 生产要素较为充分，人、财、物资源基本能满足项目施工生产的需要。 工程量较大、技术难度较高、有利于公司创造品牌。 工程有特殊工艺要求，分包队伍没有能力独立完成。 分包及相关要素市场不充分。 合同履约过程控制风险较大，需要有较强的履约过程控制能力 扩大劳务分包项目管理模式 定义：是指在标价分离的基础上，通过划分和分判工作内容，对项目成本进行分块控制，实施全面预算管理的一种项目管理方法。 扩大劳务分包项目管理模式特点 项目实施前，根据承接工