中石油物资项目组汇报会议记录.docVIP

会议记录 会议题目 时间：2004年4月29日星期四 地点：中国石油物资装备（集团）总公司1602会议室 参加人员：物装 王总、马总、慕处长、财务资产处、人事劳资处、规划计划处、总经理办公司是 朴智 罗总、白志强、杜金志、仝淑芳、杨柳 马总：今天请大家就朴智的管理流程进行沟通，他们设计了一个规划，请大家提供意见和建议 白志强：早上好，我用50分钟对前期工作给大家沟通一下，然后的1个小时给大家讨论 前期工作总结 马总：罗总还有什么要说的 罗总：刚才讲了工作，前期的安排较紧，现在建议增加时间完成。前期发现的问题是什么？都讲了一些，对于流程讲，包含什么，有没有需要修改的，另外完成的工作成果呈献。要做好流程和流程有效实施，需要进行配套改革，以五矿为例，我们建议是否要做这样的改革 马总：大家看看还有什么，随便提，没有关系。刚才白经理介绍了跨部门的流程，至于部门之间的流程没有提到，怎么做？ 罗总：前期因为时间比较紧，主要我们做一级流程，我们指导部门做二级流程，现在看领导的要求，需要我们做也可以。 马总：现在的时间安排主要是目标时间，另外包括前面提到的绩效考核、风险控制等等，项目组的敬业精神很好，但是时间不一定保障。另外我们流程的设计不能达到一个理论水平上，要结合实际，可操作性强，为管理的水平提高打基础。大家讨论这些问题的时候，我们一定要切合我们的实际。职能归口的问题，我们刚做了一套部门职责，我们在研究职能归口的问题时，要主要依据现在的职能。关于投资的问题，我想物装是投资中心，其他处室职能行使职能管理。我先谈这些，大家看看。你们前期工作做的很扎实，就向资产采购，很清晰、简洁，以后最好紧紧结合职能。避免出现操作的问题。 我们前期请过咨询公司，结果不行，他谈的我们做不到，我们谈的他也做不到。 刘总：首先我感觉是非常好的，要给我们做咨询的话，分三大业务板块，我认为有和没有是质的变化，有多少，是量的变化，可以有超前的思想，但是要切合实际，国营企业有很多遗留的问题，你们也接触过，我常和工厂大交道，做过9000认证的和没有做过的就明显不一样。是否执行，关键有一个体系的考核，我们下部也做认证。关于职能管理的归口，原来存在多头管理，也不一定是坏事，比如投资，多头管，失败率谁承担责任，答案是谁都不承担，应该谁管什么，就承担什么责任。原来的单一管理还好说。第三，我多你们企业文化的设计很感兴趣，这是提高整体员工素质的方法。制度的不执行领导责任最大，非常感谢你们，我受的启发很大。 马总：二级流程谁做？ 罗总：物装公司做 马总：我们在商量 宋处：关于绩效考核，我们缺什么制度，要是没有就不行，我们要着手做。 白志强：现在缺的不是制度，关键是方法是否需要变一个思路。比如周边绩效的考核。 罗总：我补充一下，流程的关键活动标准和部门的职能是相辅相成的，只有配套，才可以知道流程是什么？什么是好还是不好。 宋处：我很建议做全面考核，不能单一考核。 孙主任：关于企业文化的问题，现在我们做的流程是目标的流程，企业文化是作为行为文化的指导，公司的文化的整合、提炼、总结。 罗总：主要的依托、中石油、领导班子、行业 孙主任：你们前期都做了了解，我们有很多下属，都有自己的文化，怎样处理好关系？ 罗总：理念系统的制定一定是结合了下属企业理念的依托，两者的关系，应该是下面服从上面的 鲁总：时间比较紧，设计很多方面，也不允许，马总也说过，你们看风险控制方面还缺什么，你们提出来补充。要是做到岗位考核，应该放到第二步。先将流程划出来，在做下面的，要结合物装的实际。 郑处：通过访谈，职能重叠和不明确的，你们先理出一个清晰的，在讨论，结合我们的实际，关于风险管理我们很重视，是否不在现阶段内容之内。 严处长：刚才提出的风险管理，对于我们投资也非常重要，我们单独交流，流程上要有防范的关键性内容。流程初稿出来以后，让我们在沟通，避免理想化的施行不了。关于我们提出的谁投资、谁管理，是集团公司提出的。 马总：最后让罗总谈谈 罗总：第一个可实施性问题，一定结合我们的可操作性。我们出了初稿以后，希望各位领导一定要抽出时间我们进行深入沟通。第二，项目内容增加的问题，我们会有单独的项目组来做。 马总：通过沟通，提出了原来没有想到的，我想，以后各个部门要积极配合项目组，要积极讨论，讨论透。企业文化方面，和孙主任，绩效考核和宋处长风险管理和郑处长沟通。大家分别沟通一下，看合适做，怎么做。请慕处给协调一下。流程方面，大家还是比较认可的，出来后和各部门沟通。总体还是很不错的，但愿我们早日实施。 三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料： /