项目经理和项目组织”.pptVIP

第二章 项目经理与项目组织 Contents 某软件公司项目经理候选人 项目经理 项目经理的作用与地位 项目经理的主要职责 在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源制造出最终产品或取得成果； 以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标； 当技术、费用或时间达不到时，向上层主管汇报； 为保证达到目标做出必要的决策； 如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法； 和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案； 在时间和费用约束下，与不同职能部门协调工作程序。 项目经理的工作原则及主要任务 项目经理的工作原则 严格履行合同，使业主满意，并完成公司规定的效益目标，把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。 项目经理的主要任务 签订合同，制定计划，组建项目团队，检查工程质量，防范各种风险，控制进度和成本，搞好客户关系，确保项目圆满完成。 项目经理的能力 案例分析——平息怒火的良方 三洋机电公司前副董事长后滕清一年轻的时候，曾在松下公司任职。某一次，因为一个小错误，惹恼了公司创始人松下幸之助。当他进入办公室时，松下气急败坏的拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂的狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直了好吗？” 后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平静了。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴的笑了。 后藤走后，松下悄悄的给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家时，脸色一定很难看，请你好好的照顾他。” 本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后已经决定辞职不干了，但松下的做法反而使后藤佩服的五体投地，并决心继续效忠于他，而且要干得更好。 案例分析——小错深查，大错不纠 后滕清一在松下担任厂长时，有一次，工厂因为失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了四个字： “好好干吧!” 这大大出乎了后藤的意料，因为以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这次发生这么的失误，松下居然就这么轻描淡写的略过了。为此，后滕一直心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。 但是，后藤对松下的做法一直不明就里，于是，在一次闲聊中，他询问松下为什么当时会那么做。于是，松下幸之助笑道：“在犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反，犯下大错误时，傻子也知道自省，而像你这样的人更会不断的去进行自我批评，因此，作为领导者我自然就不必要再去给予严厉的批评了。” 项目经理的素质 组织与项目组织 项目组织及其特点 项目组织结构 职能型组织结构 项目型组织结构 扩展阅读 20世纪20年代，美国通用汽车公司并购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理困难，于是，时任副总经理斯隆于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车获得了巨大的成功，从此奠定了事业部制管理的基础，因此，事业部制又称为“斯隆模型”。 由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。 60年代末，通用电气公司遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制战略计划。 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司董事长琼于1977年底又进一步改组公司的管理体制 “执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。 矩阵式组织结构 三种组织结构形式的比较 项目组织形式的选择 项目团队及其发展阶段 项目团队及发展阶段 形成阶段：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。 震荡阶段：挫折、愤怒或对立的情绪。 正规阶段：不满情绪减少，开始互相信任。 表现阶段：互相依赖、经常合作，获得满足感。 团队形成的四个阶段及其特征 建设高效的项目团队 问题：5个海盗抢到了100颗宝石，每一颗都一样的大小和价值连城。他们决定这么分：　1、抽签决定自己的号码