丰田育人口头禅第二部.ppt

GLOBAL FOCUS ON AUTOMOTIVE AND AEROSPACE 第一章：『リーダー』を育てるトヨタの口ぐせ １．おまえ、あそこ行ったか、俺は行ってきたぞ 　?トヨタには、現地?現物?現実という三現主義がある。　実際に現場に行き、現物を用いて考え、現実を捉える。それが社内の隅々にまで浸透している。そして、トップ自らがこれを実行し、社員に示し続けている。 ?トヨタ第５代社長トヨタ英二氏は、米国GMとの合弁工場NUMMI訪問したときに、昼食はぱっぱと食べて、『よし現場に行こう』といって飛び出して行った。食事よりも現場である。 ?トヨタには『付加価値を生む現場が一番大切』という考えが浸透している。だから、トップ自らが現場をこまめに見て歩く。　　　　　　　　　　　　　　　　　 第一章：『リーダー』を育てるトヨタの口ぐせ ３．管理監督者は、「火消し」にかかりきりではいけない。 　?目の前で問題が起きる。そのときに冷静であれば、「こういう問題は再発するからきちんと手を打たなくては」と考えられる。 ?リーダーの仕事は、火事を消すことではない。火事が起きない仕組みを作ることである。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 第一章：『リーダー』を育てるトヨタの口ぐせ ４．「やってみせ、やらせてみせ」という手順がある。ここまでは多くの会社でやっている。だがトヨタではその後の「フォローする」を徹底してやっている。 　?部下に作業手順を教える。しばらくやらせてみて、うまくいったとしましょう。それを見て、「私は教えたよ。上司としての仕事はやったよ」で終わらせてはいけないのです。 ?部下がほんとうにわたしのおしえたことが出来るようになったかを、いつも見ていないといけない。教えたことをマスターしたな、体で覚えたな！というところまでフォローしていくのです。これはものづくりにとって、とても大切なことである。 第二章：『できる人』を育てるトヨタの口ぐせ ５．あなたは、誰から給料をもらうの？「課長から？」、「会社から？」 　?会社が喜ぶものを作っても、給料はもらえない、すべてはお客様から始まる。給料はお客様からもらっている。これが仕事の基本だ。 ?トヨタで「仕事における五大任務」とは、①安全、②品質、③生産、④原価、⑤人事。これを考える時「給料はお客様からもらっている」から出発すると理解の深さがより深いものとなる。 ?給料はお客様からもらっている。だから、お客様がほしいと思ったときに品物が出来ていないといけない。それに応えられる生産体制が大切。　　　　　　　　　　　　　　 第二章：『できる人』を育てるトヨタの口ぐせ ８．スタッフは二つ上で見なさい ?自分が今いるところよりも高い視点に立ってみる。「例えば班長なら、一つ上の組長ではなく、工長の眼で見なさい」ということ。 　?トヨタ生産方式の考え方の一つに、「個々の能率、全体の能率」がある。これは、ある特定の設備の能率が上がったとしても、全体の能率が上がるとは限らない、という意味。 ?等身大の視点のみで考えると、現状の延長線上での努力にとどまってしまう。ちょこちょこ改善にしかならない。 ?いまより二つ上の視点に立って、がらりと見方を変えると、まったく新しい発想が生まれる。「生産性を倍にしよう」「段替え時間を半分にしよう」といったように！ 第三章：『コミュニケーション』をよくするトヨタの口ぐせ １０．陸上のバトンリレーのようにやりなさい ?トヨタ流は陸上のバトンリレー、バトンゾーンがある 　?陸上のリレー競技では、前の走者から次の走者へとバトンを渡すバトンゾーンがある。決められたゾーンの中であれば、どこでバトンを渡してもいい。 ?例えばベテランから新人にバトンを渡すとすれば、ベテランはバトンゾーンのぎりぎりのところまで走って、新人を助けてやればいい。 ?自分の範囲を超えて仕事をしたり、アクシデントが起きたときには逆に助けてもらったりできる。 第三章：『コミュニケーション』をよくするトヨタの口ぐせ １３．ヒヤッとしたこと、ハッとしたことはすぐに報告しなさい ?トラブルの芽を、小さいうちにどんどん摘んでいく。 　?「重大災害につながるようなヒヤリハット体験は隠さずに出せ」という言葉がトヨタでは飛び交っている。 ?「ヒヤリハット」とは、現場でヒヤッとしたこと、現場でハッとしたことを指す。一大事にはいたらなかったものの、大きな事故?災害につながりかねないことを感じさせる体験のこと。 第三章：『コミュニケーション』をよくするトヨタの口ぐせ １４．今日はこれを守ろう。 ?朝礼は班単位（５，６人）で行う。そして当番の人がいくつかの決まりごとの中から一つを選んでホワイトボードに書く。たとえば、フォークリフトを使う職場なら「