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慎選實行精實的策略與方法 Prepared by Felix Agenda 1)精實的執行層級、策略及工具 2)個別做業流程改善策略 3)六標準差方案 4)急迫方案策略 5)價值流程模範生產線策略 6)整個工廠的精實工具策略 7)整個製造處的生產制度 8)有耐心的執行策略 1)精實的執行層級、策略及工具 2)個別作業流程改善策略 個別作業流程指的是某台機器執行的作業, 或某位作業員的人工作業。 改善活動策略的陷阱與優點: 3)六標準差方案 在作業流程改善方面, 六標準差也有改善研習營的優點與缺點。 六標準差是很有助益的統計工具, 但有下列陷阱: 太過著重分析資料、選擇正確的統計程序、製做漂亮的報告, 以致於分析人員偏離方案的真正目的。 六標準差綠帶與黑帶高手主要能力在於分析方法, 但對想改善的作業流程卻未必有深入了解。 缺乏多數員工參與。 六標準差方案背後沒有什麼實際理念, 只是標榜發現、評量及去除變異性, 以顯著節省成本。 六標準差 六標準差與精實的矛盾: 短期與長期的差別: 1)為了減少切換線時間, 而把每批生產規模增加。 2)降低補貨卡車遞送頻率, 卻增加了工廠存貨水準。 3)將物料處理整備工作分派給作業員以節省人力。 精實 4)急迫方案策略 每個作業步驟都有些立即且嚴重的問題, 這些問題可能是不斷阻礙達成Schedule的瓶頸, 也可能是重要的設備在最不適當的時機發生故障, 或是品質問題導致整個工作團隊必須停止繼續生產, 進行Sorting或Rework。 急迫方案策略至少有二個意義: 它是一個可以產生快速成果之途徑, 可以取得高層的支持以推動更周延、長期的精實制度。 當你在精實之旅順利推進時, 這是你無論如何都要做的事, 你也將經常這麼做。 這些都將是改善的目標, 但不會促成精實轉型; 急迫方案只是更自然的改善流程之一部分。 5)價值流程模範生產線策略 價值流程是從原物料到顧客, 貫穿整個組織; 個別作業流程策略和急迫方案策略是散布於組織的不同點上的改善。 價值流程策略的陷阱與優點: 6)整個工廠的精實工具策略 通常在一個工廠推動精實的早期階段, 重心是否應放在熟稔一項精實工具, 並一次大規模、 廣泛地實行此工具。 這些工具有: 標準化作業、TPM、5S 、快速換模、工作小組、看板制度、愚巧法、六標準差、工作團隊等。 TPM:徹底排除設備的損失及浪費，使設備達到最高效率，以提昇企業的業績及創造出有人生意義的工作現場為目標。 7)整個製造處的生產制度 當我們實踐精實到整個組織層級, 假設製造部門副總決定認真看待精實行動, 於是宣布「我們需要一個真正的精實生產制度」。 生產制度策略的陷阱與優點: ＊電綜公司的「效率工廠」行動象徵標誌 EF 共同的覺悟 受到威脅的印象將使人們產生覺悟, 促成改善。 以年年改善為使命, 並以數字價值呈現, 並使同仁間的改善成效能平行比較, 造成更加努力的競爭效果。 「平行的」溝通 營造工作場所的熱情形象, 因為改善而促進積極主動的溝通 這裡的溝通指的並非是由上而下的溝通。 建立同夥關係 若人們有共同的覺悟, 自然會形成同夥關係, 透過同夥關係和關連感, 自然會產生感知。 促進對改善的覺悟 創造改善永無止境的浩瀚印象。由於改善使同仁發展了本身的能力, 這使得他們覺得努力是值得的, 這是努力的基本動力。 8)有耐心的做好 這些策略彼此並不互斥, 重點在於必須有一個合乎邏輯且妥善規劃的流程以佈署精實工具, 促成精實制度, 最終創造精實價值流程。 你可以規劃逐步落實這些策略; 也可以同步採行這些策略, 雖然可以獲得這些策略的優點, 降低其缺點, 但也會發生資源過度分散, 造成一事無成或無法快速獲致成效。 豐田 ＊奕昕落在此矩陣的何處? 技術性工具(短期) 以人員的發展為重心 價值流程 個別作業 改善重心 管理目的 價值流程繪圖與執行 精實的學習型組織 員工參與 作業流程改善工具 ＊缺乏耐心的壞處 當我們努力倡導學習與成長的觀念時, 聽到更多的是：「可是, 我們是必須賺錢的企業, 這才是現實的世界。」 所以許多公司便急切於整個企業和延伸企業快速推動精實…這些有下列害處: ＊缺乏耐心的壞處 1) 在實際的作業中比較容易看出精實 2) 可能會有需求資源過多的風險 3) 精實服務作業應該支援核心的創造價值作業流程 4) 可能會有把精實行動變成最新「方案」的風險 5) 在你本身尚未變得精實前, 試圖把供應商變得精實是偽善、危險之舉 要建立如「大野耐一的圈圈」般的耐心, 必須有長期的願景, 必須對目的有透徹的了解, 這是追求精實中最困難的部分, 但長期回報卻非常可觀。 * * * * * * *