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4-1宏伟服装公司的激励 汪明明是宏伟公司的总经理，最近她刚刚接受一次管理培训。她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此，她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏伟公司的工资和薪水水平在服装行业中是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈，她说服公司的高层管理者。公司总裁授权她支制定工作计划并且放手让她推行去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划盍了几个月后，她迷惑了，发现结构和她的期望相差甚远。 首先是设计师们对于计划的反应冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定。而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。总之，他们认为所有这些新计划都是浪费时间。裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反应良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。 汪明明万万没有料到事情会发展到这个地步。原来对她很信任和支持 的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。 问题： 1、你认为新计划失败的主要原因是什么？ 2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？ 3、根据案例提供的信息，你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能的是什么? 4、汪明明对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法中哪个更可取？ 4-2前景内燃机公司的激励问题 前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对它们的工作缺乏兴趣。其结果是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法是在一个特别车间内部设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现出现的质量问题大多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉到不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成的。 在公司总裁的催促下，分公司的总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计部件和整机结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更仔细的挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%，他的见解是：用这样一种劳动力，没有一个生产部门能够有效地运转。 总工程师王选认为，部件和整机结构都设计得很好。如果标准要求再严一点，生产就会非常困难和费时，内燃机的成本会大幅提高。 人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇用和留用工人有很小或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她的建议是什么时，她向公司推荐做两件事：一是要工人掌握几种操作技能，而不只是做一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到一个完全不同的位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。 这此建议被采用并付诸实施。使每个人觉得意外的是：工人对新计划表示极大不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人声称，新计划只是一种管理上诡计：使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们地替代其他工人而不增加任何工资。 问题： 1、从案例子中我们可以看到，该企业的产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类，认认为该在产品生产过程没有采用哪类控制？ 2、针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家有几种建议？ 3、从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执，这些争执反映了什么问题？ 4、从案例中我们可以判断，该公司采用何种标准来划分部门？ 5、从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。这种方式属于哪种理论的哪