第十三讲 培训和发展.ppt

可能存在的问题分析 零开发风险——是指企业对员工的职业培训和开发不作任何投入的做法。 人力资源开发规划不当 人力资源开发的执行不力 缺乏内部成长通道 人力资源开发风险的防范策略 制订有效的人力资源开发规划 签订保障企业权益人力资源开发合同 注重人才贮备 加强企业文化和管理制度的建设 做好开发的转化工作 提高专业人员的业务水平 第十三讲 员工培训 ＧＥ，人才成长的摇篮 ＧＥ最擅长做的事情，就是培养企业领导人---企业界通常称美国通用电气公司为企业界的哈佛。因为据统计，在世界５００强企业里，有１７３位ＣＥＯ都是从该公司走出来的。 员工培训概述 员工培训计划和实施 人力资源开发 第一节 员工培训发概述 一、员工培训（employee training） 是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能够胜任本职工作的人力资源管理活动。 二、员工培训的意义 有利于实现组织的发展目标 有利于实现员工个人的发展目标 作为普通学校教育的补充和延续 完善企业文化 员工培训的层次 高层管理和技术人员 中层管理和技术人员 基层员工 培训层次表 第二节 员工培训计划和实施 员工培训的种类 培训需求的分析 设置培训目标 确定培训对象和培训方法 编制培训计划和评估结果 一、员工培训的种类 （一）员工职业生涯发展的培训 新员工入门培训和上岗前培训 员工上岗后的适应性培训 员工转岗的培训 专业技术人员培训 管理人员的培训 员工退休前的培训 （二）员工的专门项目培训 转变观念的培训 专项技术培训 专项管理培训 （三）上岗引导 上岗引导（orientation） NEO ( New employee orientation ) 引导、指引并确定雇员熟悉和理解了工作、企业、同事和使命的过程 上岗引导的目标 上岗引导计划是为了传播、提供关于公司文化、工作和期望的准确信息。 减少焦虑 减少人员流动率 节约时间 开发现实的期望 上岗引导的运作 应以最有关和直接的信息开始，然后到组织更普遍的政策。 最重要的部分是人的方面 新雇员应由有经验的工人或主管“赞助”或指导进入目前的环境 应该逐渐地将与新雇员共事的人介绍给所有人 在工作要求提高之前，应该给新雇员充足的时间使他们能够脚踏实地。 上岗引导的后续行动 主管应接管和继续上岗引导计划 设计一个反馈系统 ＳＯＧＯ的大学生培训 北京庄胜崇光百货商场成立于１９９８年，是一家由中方投资和日本庄胜集团合作管理的企业，是北京首家引进“特卖场”概念的百货商场。一直都以“青春、时尚、前卫”示人的他们今年大规模的招入了应届毕业生。经过了激烈的筛选，最后留下了１７名胜利者。 ＳＯＧＯ的大学生培训 军训 紧密的培训课程，主要有ＳＯＧＯ的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训。 ＳＯＧＯ鼓励新人在培训和实习中主动的去发现商场和个人存在的问题，要求新人对发现的问题提出自己的处理办法，并在培训总结上加以体现。 ＳＯＧＯ的大学生培训 实习，分三个阶段 首先是让他们熟悉商场的各个部门的运作，让新人们进入角色； 然后再把他们分散到商场的各个营业部门，熟悉商场的日常管理工作； 最后再把他们分散到ＳＯＧＯ的职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程。 （四）网络培训 受训者自己决定培训的时间、地点和内容 不同地方的受训者能已最快的速度在同一时间接收到最新的培训信息 资源共享 网上答疑、讨论、研究等 经济性较好 二、培训需求分析 Training need analysis，是根据组织内部的特定情况，通过调查研究，确定组织内需要接受培训的人员和需要培训的项目或培训内容。 组织 个人 （一）培训需求分析的步骤 1、调查现状 2、预测组织未来的人力资源需求 3、综合分析现有的人力资源供求情况，确定人力资源培训的项目和主要内容 做出培训测算和与其的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等。 （二）培训需求分析的方法 培训需求分析可以采用多种方法 现场观察 调查问卷 阅读技术手册和相关工作记录 访问专家 绩效考察 （三）培训需求分析的三个纬度 任务分析 绩效分析 前瞻性需求分析 三、教学课程设置 教学课程设置是培训方案设计的重中之重 课程目标的设置 课程内容的选择 培训教材的选定 培训师的确定 培训目标 一般包括三方面的内容： 说明员工应该做什么 阐明可被接受的绩效水平 受训者完成指定的学习成果的条件 设定培训目标时的注意事项 与组织的长远目标相吻合 一次培训的目标不可太多 目标应该订得具体，可操作性强 四、培训方法的选择 讲授法 演示法 案例法 研讨法 视听法 角色扮演法 五、培训效果评价 任何一个好的