第5章 项目进度和成本管理课件.pptVIP

标识项目活动的分解原则和方法 原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查的。 方法： 逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解 使用模板：参考类似的项目模板 专家评定 滚动式规划 小故事 在一堂时间管理课上，一个空罐子，一个教授，学生 依次放鹅卵石、碎石子、沙子、水 启示1：无论我们的工作多么忙，行程安排得多么满，如果要逼一下的话，还是可以多做事的。 启示2：如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里，你也许以后永远没有机会把它们再放进去了。 箭线图法（续） 用箭线表示活动，活动之间用节点（称作“事件”）连接，只能表示“结束—开始”关系。 每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述。 当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用虚线箭头表示。 前导图和箭线图绘制的基本原则 不允许出现循环回路 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线 只能有一个起始节点和终止节点 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线 箭线方向应从左到右 实例—画出前导图、箭线图 实例答案-前导图 实例—画出前导图、箭线图 小结 关键路径上的各个活动 最早开始时间=最迟开始时间 最早结束时间=最迟结束时间 项目中各个活动的缓冲期： 缓冲期=最迟结束时间-最早结束时间 缓冲期=最迟开始时间-最早开始时间 小故事—项目进度百分比所带来的误区 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合 第8周末，完成了90% 第9周末，出了问题，项目无法交付，希望延长2周。项目经理报告需求变化，工作量增加不少。市场部门着急又无奈，向客户解释。 第11周末，完成了94%，希望再延长2周。市场部门和客户都着急了 4个月后，项目完成了。 从实际情况看，90%的进度完成率有误，其实只有50% 项目只有一个检查点，就在项目结束处。 因为没有设置标准，各个小组按自己的估算汇报进度完成率，项目经理的90%是从各个小组汇总得来的。放大了估算误差。 浮夸风，软件项目开发可视性比较差、控制比较困难 在项目进度时间表上设立一些重要的时间检查点，便于执行的检查和控制 软件开发生命周期的重要里程碑 进度计划编制和更新过程 由粗到细的求精过程 首先建立一个粗略的、宏观的进度安排表。标识出主要的软件项目活动、重要的里程碑及其预估的工期。构建一个时间框架。 宏观进度表中的每个条目都被细化成一个“详细进度表”。确定活动或者任务、活动资源、活动成本、活动排序、活动历时、活动关系及其相互制约条件 根据资源分配、成本估算等对各个详细的进度表整合成一个完整的详细的进度计划表 倒推法 不提倡使用，只有在进度和资源紧张的情况下使用 不管正推还是倒推，都要事先确定主要活动，几个关键的检查点 在各个里程碑之间，仍然用正推方法来细化项目进度表 进度计划编制方法 Pert方法 甘特图法 表格表示法 进度计划编制方法—甘特图法（3） 关于基线 基线(Baseline)，基线是软件文档或源码(或其它产出物)的一个稳定版本，它是进一步开发的基础。 当基线形成后，项目负责SCM的人需要通知相关人员基线已经形成，并且哪儿可以找到这基线了的版本。这个过程可被认为内部的发布。 基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。 建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。 进度控制（续） 定期和不定期的项目进度检查（调整和补救） 定期：里程碑、例会汇报 制定适当的进度控制的流程 历史项目中相似的规范的进度控制模板，如阶段性检查列表 调整各种项目目标之间的平衡 如果已经无法控制，下定决心牺牲次要目标，保住重要目标，避免更大的损失或者彻底的失败。懂放弃、会撤退 影响成本的因素（2）成本与质量关系图 成本控制的挣值管理（1） 挣值管理（Earned Value Management，EVM）是测量项目进度和成本绩效的一种方法。 通过比较“计划工作量和实际工作量、实际挣得多少和实际花费成本”来确定项目成本和进度绩效是否符合原定计划 挣值管理是偏差管理，即用来监控费用计划、进度计划与实际情况的偏差，通过分析偏差的原因来确定要采取的相应的纠正措施 成本控制的挣值管理（3） 基本参数 计划成本PV=完工预算BAC*计划进度完成百分比 挣值EV=BAC*实际进度完成百分比 实际成本AC：实际耗费的成本 成本控制的挣值管理（4） 评价指标 进度偏差SV=E