员工招聘与录用03-04-05.ppt

YiChi ZHANG 员工招聘与录用 张文慧 北京大学光华管理学院组织管理系 PB tech角色扮演 时间为30分钟 分配角色 每组5人，分别扮演人力资源总监、高级副总裁及理事会、高级销售总监、高级运营总监、高级营销总监 时间安排 5分钟阅读并填写个人决策 25分钟小组讨论并决策，填写小组反思 招聘与甄选的步骤 招聘过程管理 招聘过程的重要性 明确人员需求和供给 建立候选人人才库 选择招聘渠道和招聘人 企业社会绩效的吸引效应 招聘收益金字塔 真实工作预览 甄选评价和甄选方法 面试 PB tech 角色扮演讨论 小组选择了哪位候选人？为什么选择她？ 有没有确定在这个职位上需要处理什么关键任务？需要哪些关键能力？ 有没有确定录用的标准？有没有确定要分享所有的信息？ 招聘案例1 2002年12月，佛朗哥·贝尔纳贝受聘经营意大利电信公司——一家刚刚私有化了的大型多业企业。该公司那时股价令人失望，因为其管理层变动不止。 佛朗哥经历：1992年－1998年，领导世界最大的能源公司之一ENI成功变革，变得受人尊敬和盈利颇丰。该能源公司与这家电信公司共同之处是二者都是管理高层频频变动的公司。佛朗哥擅长于领导企业文化变革 两个月后，佛朗哥工作内容因Olivetti公司恶意收购而改变。需要改善公司的短期业务情况，评估业务价值，构筑复杂的投资和业务壁垒 招聘案例2 某美国公司收购了两家在当地小有名气的电信公司，原任CEO进入董事会，并且是大股东代表。母公司为这家分公司寻找CEO。 中选CEO: 曾经领导性质相似电信公司；是一名高效的战略家；还是一名高效的营销专家，清楚新公司、产品和客户 结果：一年后卸任，不具备谈判技能和跨文化敏感性无法调节三个婆婆之间的关系 下一任CEO六个月内就让公司重回正轨。此人是拉美本地人，曾经在母公司工作过10年 招聘的若干陷阱 被动反应 招聘要求不要不切实际 真空状态下的评价 轻信证明人 政治压力 面试缺乏系统性 企业在招聘方面存在的其它问题 没有明确的招聘标准 没有制定明确的招聘流程，招聘手续过于简单或繁琐 负责招聘的人员缺乏真正的招聘面试经验 企业难以吸引和留住中高级人才 预测人员需求方法 主观判断法 这种方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，精度取决于预测者个人经验和判断力。德尔菲法 较常用 定量分析方法 趋势分析：通过分析企业最近几年以来的雇佣水平来预测未来人员需求 比率分析：根据某些原因性因素和所需要的雇员数量之间的关系预测 散点分析：通过散点图来分析雇员数量和其它变量之间的关系 人力资源需求预测——定性 了解公司的环境和战略 优先事项清单 关键事件清单 必备能力清单 关键能力清单 预测候选人供给 管理人员置换图 分析招聘需求 现有人员适当加班仍不能解决问题 已经无法调配其它部门的人员 工作设计合理但人手不足 无法将某些工作外包 有效的招聘 影响招聘结果的因素 内部补充vs外部招聘 内部补充机制有哪些优点？ 内部补充机制有哪些缺点？ 如何策略性地运用内部补充机制？ 寻找内部候选人 发布职位公告 录用雇员——再次录用 继任规划 外部招聘：渠道的类别及其选择 招聘广告 猎头公司 招聘会 校园招聘 员工推荐与申请人自荐 互联网上招聘 临时性雇员 招聘广告的2要素 媒体的选择 低层次职位可以选择地方性报纸 高层次或专业化程度高的职位则要选择全国性或专业性的报刊 广告的结构的AIDA原则 注意（Attention） 兴趣（Interesting） 欲望（Desire） 行动（Action） 招聘广告示例 诚纳英贤志士，共创世纪伟业！您想加入一个成功的国际企业吗？你想融入一个充满活力的团队吗？这是您职业发展的良机——加入天宇！我们会给您提供一个没有天花板的发展空间，和我们一起抓住它吧！ 招聘广告示例 “Let’s see if it fits. Come in and see the place.” 招聘人的选择 伊斯特曼·柯达公司在建立招聘组的时候，首先由经理人员指定人选，然后对他们进行培训。 培训的方法是进行20分钟的模拟面试，同时进行录像，再给这些人回放。 柯达公司在选择大学校园招聘人员时，使用的选择标准包括 高水平的人际关系沟通技能 对公司的热心程度 对公司与工作了解的程度 被学生与同事信任的程度。 招聘单位的吸引力：男女有别 居高临下 待人傲慢 很难与之相处 坐姿懒散 打断别人发言 懒惰 说话软弱无力 扭捏作态 人际能力 喜欢同学们 讨同学们喜欢 努力了解我们 实事求是 诚实可靠 有自我控制能力 控制招聘会的能力强 热情周到 待人热情 体贴周到 善解人意 善于合作 宣介能力 讲话铿锵有力 充满自信 对工作职位很熟悉 知识面广 强调工作内容的多样性和动态性 宣介策略 介绍公司中其他员工的事业