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盛大：游戏和管理的奇妙嫁接 【导语：过去两年多里，盛大公司实现了从单季亏损5亿到单季净利4亿的惊险跳跃。从巨亏到巨赢成功转型的同时，盛大公司又提出了“游戏式管理”的新理念。将游戏和管理奇妙嫁接的思路一经披露，不但引起了IT业界的关注，甚至连北大、复旦等国内顶级商学院也对此深感兴趣。那么，这种管理模式有何创新之处？管理真的能像游戏一样轻松吗？下面我们一起分享！】 案例背景： 2005年前三个季度，盛大公司的单季净利一直在2亿元以上，但2005年四季度却突然巨亏5亿，之后三个季度盈利数字持续低迷。与此同时，盛大也面临严重的人员流失。从2005年底到2006年上半年的转型期，由于各种原因离职的员工多达500人。这个数字对于一个只有2000多人的公司来说是不容忽视的。历尽艰辛后，经历阵痛的盛大终于走出低潮——2006年四季度赢利2亿，2007年则连续两个季度巨赢4亿多。盛大的股价也经历从40美元区段一路下滑到13美元附近，又再次上扬到30美元以上的大跳升。 虽然盛大经受住了转型期的考验，但作为盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，陈天桥对曾经严重的人员出走现象却有深刻的思考。网络游戏的核心竞争力是基于创意和游戏者的喜好程度，为了获得源源不断的创意，盛大应尽最大可能留住人才，并不惜代价收购游戏研发团队。 同时，一个有趣的现象引起了陈天桥的注意：“为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？” 盛大管理者从身边的现象入手，展开了一场“游戏”与“管理”的思考。渐渐的，盛大公司悟出这样一个道理：在本质上，企业管理者如何鼓励员工为公司贡献的问题，其实与网游设计者考虑如何吸引玩家参与的情境十分相似，无非是将机制设计者所希望参与者做的，与参与者自己希望去做的融合起来，这样才能形成一个激励相容的机制。终于，在经过近一年时间的内部酝酿后，陈天桥在一次内部会议上提出了这样的口号：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。” 案例解析： 2007年9月，在刚刚进行了历年来力度最大的一次调薪之后，陈天桥提出了以“人性、乐趣、和谐”为核心价值观的“游戏式管理”的概念，辅之以组织架构的调整、信息化系统的建设以及绩效体系的完善。 盛大“游戏式管理”的核心规则是：所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录，而今后的盛大员工将像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升或加薪机会。盛大建立了双梯发展模式，即专业岗位序列和管理岗位序列。前者指以岗位所需专业经验、技能为主而设定不同的职级大类，包括：初级、中级、高级、资深、研究员、高级研究员、资深研究员、专家、高级专家、资深专家、首席专家。后者指岗位职级不仅根据专业经验和技能设定，还要求具备一定的管理能力，承担管理职责。该序列的职级大类包括：主管、副经理、经理、助理总监、副总监、总监、助理总裁、副总裁、高级副总裁、资深副总裁、总裁、首席执行官。双梯发展序列中的每一个级别都对应不同的经验值。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性。盛大公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。 对于盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出“指令错误”的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于“黑箱式操作”。而游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。在这个新型的管理模式中，所有员工就像游戏中的人物一样，平时的表现和工作业绩都将被经验值忠实地记录。而当经验值到了一定级别，盛大员工就能“自动”获得晋升或加薪的机会。因此，什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。 “游戏式管理”一方面加强了员工的责任意识，另外也鼓励他们充分发挥自己的才能，参与项目越多，对公司贡献越大，他们的经验值增长