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不啰嗦的公司 　对于拥有一个庞大的客户服务部的公司而言，学会“言简意赅”意味着服务成本的下降和服务质量的提高　　 　　33岁的职业经理人江东在参加携程旅行网2004年初召开的客户座谈时提出了一条意见：你们的服务有些太啰嗦了。江东是一家软件公司的销售经理，飞到全国各地出差是家常便饭。每次通过携程来预订机票或酒店，他总觉得电话那头的接线员的服务有些繁琐，在江东看来对方提了不少“不必要的问题”。但江没有想到的是，他的小建议却在携程内部启动一个项目，项目的名字颇有意思，叫“如何减少电话服务中的啰嗦度”，作为最新的六西格玛（6sigma）项目，携程在努力令自己听起来更“言简意赅”。　　事实上，这个项目只是作为携程另一个六西格玛项目的拓展项目，而母项目则开始于2003年底，项目名称是“如何减少通话时间的长度”。　　2001年，携程旅行网董事长梁建章跟时任客户服务总监的孙茂华提到了六西格玛，当时国内还主要是一些制造企业在实施这一管理工具，几乎没有服务业运用的实例。梁建章突起的兴趣的直接影响是：作为执行者，孙茂华要开始“黑暗中的摸索”，因为此前她从未接触过6sigma。　　　　土方子　　2002年，孙茂华开始买来大量有关6sigma的经典教程进行阅读，并通过自己的同学找来在国内某知名IT制造商担任6sigma“黑带”（“黑带”指具备6sigma专业技术，项目执行过程中的骨干力量）的朋友。听取了朋友的建议，孙并没有贸然去上六西格玛的培训课程，不过，在自学的过程中，她觉得6sigma的运用在携程一直强调的“以客户为中心的”核心价值是一致的，看起来有些“玄乎”的东西，在服务业中的运用并非那么难。　　经过近一年时间的学习和理解，已升任副总裁的孙茂华决定正式启动6sigma项目并把自己的想法和计划同梁建章进行了沟通，由于是头次尝试，为了保证项目实施的质量，孙有意识只挑选了自己部门旗下五位资质不错，对于客户服务理解较深的项目经理作为首批“培训”对象，孙茂华和她的朋友担当了培训的讲师，方式是边教边学。第一批项目的数量也因此确定在五个，共同讨论之后，小团队决定将目前携程客户服务最为急迫需要解决的问题立项，五位项目经理各负责一个，孙茂华则全程参与和统管。在这第一批项目中，就包括“如何减少通话时间长度”。　　在服务业的六西格玛运用，要测量业绩最大的障碍之一是评价指标，因为评价指标通常无法量化。服务业与制造业的区别在于：产品生产制造的品质考核标准是非常明确kk误差不得超过多少微米，而服务业的评价标准却通常很粗略———如服务周到，但究竟何种程度的服务才算周到，则很难用数位表述。　　在确定“减少通话时间”立项之前，携程呼叫中心每一通电话大约保持在240秒钟左右，立项之后，孙茂华和项目负责人召集员工一起开会，孙将其定义为“头脑风暴”，有时，更为高层的领导也会参加。“大家拍脑袋，找到最根本的原因，从最小的原因想起”，进行多频次沟通。每次总结上来的原因能写上五六十条，这其中包括非常细节和个别的原因，比如：新员工工作一天比较累，有些人说话天生就比较慢，客人鉴定设施不恰当等等，电脑的屏幕太亮看不清楚等等，有些是非常琐碎的原因。“然后我们再分析哪些原因是最主要的原因，客人有口音，这是主原因吗？它不是主要的原因，我们就把它砍掉。而后我们再把录音进行测量，将其以字为单位分解开来，观察每个字占用多少时间、每个阶段的位置占多少，以此确定出哪个阶段中用的时间最长，对最为费时的阶段的字数进行压缩。”　　孙茂华在这里所提到的阶段是项目团队将通话拆分成的几个部分，包括询问卡号的阶段，查询的阶段，运行的阶段，确定的阶段等，通过测量确定每一处占用多少秒，哪一步是最值得改进的。最后再征询客人的意见。　　通过定义，测量之后，进入项目的分析阶段，6sigma的工具派上用场，在对每个阶段提出的改进意见之中，项目组设计了一个苹果图，用苹果的形式代表成本效益，分为金苹果、黄苹果、苦苹果、红苹果四类，金苹果代表会产生很大的效应，红苹果的效应次之，黄苹果就是有效应但较少，苦苹果无效应甚至产生副作用。这样的好坏效应究竟以什么作为衡量标准呢？孙茂华的办法是“各种改进意见要么产生成本，要么节约成本，而成本是可以通过量来衡量的”，根据成本计算出的或好或坏的效应被最终归类到苹果图中，位于苦苹果区域的“意见”自然被排除在外。 2 1 2 　　“通过这个方法，加强员工对于数字的意识，尽管不能说百分之百都正确，但是可以有一定的效果。”　　现在，携程客服中心每通电话的平均时长大约在190秒钟，每天为此节约的通话费近万元，每天可容纳的电话量也相应增多。　　　　不啰嗦　　作为延伸出来的项目，“降低啰嗦度”和“减少通话时长”的侧重却不同，后者在于成本的节约，而前者则侧重在改进客户服务