第2章第8节补充集成的意义.docVIP

第8节 集成的意义 上一章和本章我们从不同的角度分析了SAP的各种集成点。大家都知道集成好，但是集成到底好在哪里，抑或集成只是SAP的一种偏执的追求。下面的这些情景对于读者来说可能似曾相识，从这些反面的不集成的情景我们可能更能理解集成的重要意义。这些情景是以电力企业集团为背景的。 情景一 集成和内控 李明是集团负责内审控制的财务经理，3月12日他带领集团财务小张到下属A公司实地检查财务工作。A公司的库存管理和付款管理一向比较混乱，所以李明让小张着重检查这两个部分。小张和财务人员交流了一下，又看了看财务的操作，没有发现什么不妥。他决定抽点一下库存，但是财务账上的库存明细3月份只记录采购增加，领用没有反映，因为库存进出频繁，所以领用要等到月底库管部门汇总清单提供了以后才知道。而且A公司有5个仓库，财务帐上也没有区分（区分的话工作量太大）。再说了财务上的物料描述也搞不清到底对不对。所以用财务帐抽点看来没戏。那就用库存系统吧，库管部门很配合，给了小张一份清单，在小张抽点的半个小时，还暂时停止了那小片库区的货物进出。抽点的结果很满意。不过小张心里嘀咕：也不知道这清单全不全，我也没法和财务帐对啊。好歹工作算是完成了。库存没有发现问题，但是付款还真给小张发现了问题。由于A公司有些经常使用的备件每次的采购数量和价格都一样，结果小张发现有一笔款竟然付重了。好在发现得早，供应商也认帐，没有造成什么损失。李明把小张大大表扬了一番，这次检查看来非常成功。 这个情景反映出来的问题，即使是采用了集中式的财务管理，仍然是不可避免的。问题的关键在于“不集成”。财务系统和其他系统是不集成的！因为财务系统和库存管理系统是不集成的，所以单靠财务系统本身无法保证能够准确地核算库存。同时，小张希望采取的以财务控制为目的的“循环盘点”也是不可能的。同样的，因为财务系统和采购系统、库存系统是不集成的，所以付款，发票，入库和采购定单的核对只能人为完成，而加之入库单和采购定单在财务系统中看不到，所以除非集团财务人员到现场检查，否则是看不出问题的。 集成一方面保证了财务数据的准确性，同时也增加了集团的可监控性。结合财务本身的借贷规则和系统的集成性，集团企业可以分析出“关键控制点”，基于关键控制点，实施诸如循环盘点，远程跟踪等控制手段，经济有效地实施财务控制。 事实上，由于集成本身大大提高了下属单位的核算水平和透明度，也方便了下属单位的自我监督和自我控制，从另一个方面减少了集团监控的难度。 情景二 集成和精细化管理 王华是集团的财务经理，她负责汇总和比较下属电厂的KPI指标体系。其中一个重要的指标是每家电厂单度电的发电成本，这个指标还分解到了单度电的燃料成本，折旧费用，维修费用等等。这些指标的汇总编制工作本身倒没有什么问题，让王华头疼的是集团领导经常会问一些“特殊”的问题，比如：“A电厂的发电成本高，跟我说是设备老化，技术陈旧。但我上次去，明显感到是管理有问题，仓库和堆场乱七八糟，维修部门懒懒散散。你给我分析一下，到底是什么原因。”。“我们目前有个设想：要统一集团的工资福利水平，要和个人绩效挂钩。但是要做到公平，要排除不可控的因素，像厂子本身效率高低的影响。你和人事看看怎么来定这些指标。”。 这个情景的问题，也不是“集中管理”所能解决的。问题同样出在“不集成”上：一旦企业希望在现有“核算”的基础上向“精细化”管理拓展，就需要大量的来自业务流程的数据，比如各种管理定额（标准）－燃料的定额，维修工时的定额，维修产能利用率，备件定额，备件价格等等，而和定额配套的是需要收集大量的实际业务数据来和定额做差异分析。而如果财务系统是一个孤立的系统（“孤岛”），要靠人力来采集这些数据，代价将是高昂的，关键是：数据还不可靠。所以集成的系统是管理向纵深发展的必要条件。关于集成的系统的数据流和分析，请参见本书管理会计各章节。设备维护成本管理请参见《SAP EAM设备维护系统应用及案例》第9章 维护成本会计。 完成数据的收集是精细化管理的基础，但是精细化管理还必须有专门的分析工具和手段。这些工具和手段就是我们所说的“最佳业务实践”。“最佳业务实践”是从无数的管理实践和管理理论中萃取出来的，如针对本情景，我们需要“成本对象和成本流分析”，“标准成本和差异分析”等等工具。 如果说本情景的需求还不是最紧急的，没有这些信息我们还可以依靠已有信息和主观判断，那下面的情景就是财务人员无法回避的了。 情景三 集成和效率 B电厂已经投产发电4个月了。张海是B电厂的财务经理。直到现在基建成本转固的工作还没有完成。问题是基建管理用的是一个专门的软件，在那里面管理了一共有500项WBS（工作细分结构）和任务，固定资产的确认和划分和这些WBS是有关的，但是还必须和设备清册核对，设备部门使用的又是另外一个设备维护的专门软件。而