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精益生产评估 麦肯锡公司 BS/020326/SH-SC(2000GB) Unit of measure * 资料来源: BS/020326/SH-SC(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 一九九九年十月一日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 在要求的时间生产所要求数量的系统化的流程 即时生产（JIT） 4 5 3 2 1 生产计划平衡 连续流动 生产节拍（Takt时间） 拉式系统 生产节拍建立在最佳Takt时间的基础上。Takt 时间的计算是从客户下订单开始，且用于平衡整个工作。每个工人/操作工都在最佳的Takt时间以内 客户的需求用于确定最佳 Takt 时间并努力以此平衡整个工作。每个工人/工位以接近最佳 Takt时间进行工作 客户的需求用于确定最佳循环时间，但不一定总能这样。通常利用工作中的变化来平衡。由于过量生产或利用率低而存在低效率 每天的操作基于标准的，非动态的生产循环。对“活”的客户需求没有正直地的配合 生产场地没有规划，目前设备被认为只能进行固定的能力。通过生产线操作，加减工时或库存来满足客户需求 生产完全按客户需求和生产节拍(Takt时间)进行 每天进行主要产品的生产。生产按生产节拍(Ttakt 时间)分析在流程中得到同步 每周生产一次主要产品，且在流程中得到较好的同步 每月生产二次主要产品，流程中的生产节拍不同步 每月生产一次主要产品。节拍由制造问题决定而非根据客户情况 生产完全由下游的“拉”来推动。只对最后的总装下达每天的生产计划，以一种简单的信号(如， 看板卡) 系统向前传递。按看板循环进行取用。 在制品受到严格限制，系统高度有序 生产完全由下游的“拉”来推动。 每天的需求由最后的操作来完成。按规范的材料处理程序取用。 在制品受到限制，系统有序 部分采用看板系统，但取用基于“活的“客户需求，难以严格规范。 在制品水平不能始终控制，偶尔有不遵守 “拉”原则 生产输出以单个工位进行，有时受到下游工艺的的推动 存在能力限制或最大在制品水平，并通常遵守。流程之间的交流很差 生产流完全按 MRP进行，没有在线操作控制或生产节拍。材料进入以后，按预测向下游推 所有的操作都按单件流动进行，包括计划停机的协调。在整个流程中，传统的部门(如，冲压)都处于适当的情况 生产流程是一个个 “孤岛”，各个操作中存在大量的 在制品(即，部门化)。产品以大批量的形式在生产线上流动，造成生产时间长 生产流程基本在同一个区域，有些是单件流动。大量的在制品分布在操作中，并存在“批量” 生产 所有的操作都按单件流动进行，包括计划停机的协调。 着重于不断的提高生产准备效率。 大部分(75%)的操作都按单件流动生产进行，各流程之间只有标准的在制品。生产中使用多种模型来降低库存，不断改进生产准备 一旦出现异常，立即人工或自动终止生产流程，确保及时发现问题 智能化 4 5 3 2 1 发现异常 停止生产并报警（Andon） 解决问题 具有明确的生产线终止程序，员工有权在异常出现时立即停止生产。快速反应小组要求必须在5分钟内作出应答 根据有关程序，员工有权在出现异常时终止生产线。设有快速反应小组，要求在10分钟内达到现场 员工可因质量或安全问题终止生产线，然后等待主管/组长处理。设有Andon，可在问题出现的地方发出信号 员工应及时通知主管/组织所出现的问题，但不可终止生产。没有有效的流程供员工显示问题 员工无权终止生产线，甚至会因此受到批评。有权终止生产线的领导可高至生产经理/厂长 整个设施中，使用可显示监控流程和Poka Yoke设备，自动终止“失控”流程，以便立即向所有人员显示异常现象 仅有85%设施中，使用可显示监控流程和Poka Yoke设备，自动终止“失控”流程。异常事件较易看出，所有人均可以清楚地了解问题 着重于通过Poka Yoke设备防止错误，而不依靠车间内的员工。各主要区域均备有可显示流程监控器，较易发现问题 备有一些 pokayokes 和流程监控器，但仍要求员工防止错误发生。 仅有少数人注意到问题的发生和生产第一线的情况 未使用Pokayoke，要求员工发现并防止错误。 很难发现问题，异常现象常被忽视 使用 PDCA方法来发现问题根源并找出解决方案。组建了可以分析多种问题的小组，操作人员均可以领导工作。员工参与度高。几乎没有什么问题发生 组建小组，为较大范围的问题寻找根源，操作人员也随时参与。使用五个为什么方法分析问题根源，寻求解决方案，结果大大降低复发率 设有小组*，仅在大问题上运用PDCA循环法，发现问题根源。 更注重发现生产流程中的根源问题，使用五个