第5章创新战略要点.pptVIP

创新与战略 未来是什么？这是创新首先需要考虑的问题？ 创新就是差异化竞争（与众不同、改变世界、着眼未来） 愿景与创意管理世界是你的实验室：星巴克公司 尝试着在旅行中有所收获。这是星巴克公司的做法，这家咖啡公司早在2002年就运用了群体文化学理论，依靠其众多的“咖啡大师傅”来做消费者调查。 星巴克负责业务品种管理的高级副总裁米歇尔·加斯带领他的团队去了巴黎、杜塞尔多夫及伦敦，走访了那里的星巴克连锁店及其他餐馆，以便对当地的文化、习俗和流行时尚有更感性的认识。加斯说：“不同于看杂志和电子邮件那般浮光掠影，你回来后满脑子都是各种各样思考问题的观点和方法。” 愿景与创意管理：诺基亚公司 假设你是一位芬兰设计师，要为印度次大陆上不识字的消费者设计一款手机。这是诺基亚公司开始为新兴市场制造低成本手机时遇到的问题。在中国、印度和尼泊尔，诺基亚公司结合基本群体文化学理论进行了长期的消费者研究，使其了解了文盲人群在充满数字和字母世界里的行为方式。结果呢？它设计出了一种新式的“图标”菜单，从而使不识字的消费者也能通过图形菜单来导航。 其他创新想法随之而来。诺基亚公司通过对贫困国家的消费者进行调研，了解到手机对于大多数消费者而言尚属奢侈品，应做到更加耐用。为了适应热带气候，手机增添了防水功能，甚至还采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可读。 愿景与创意管理：Infosys 信息系统技术公司（Infosys Technologies Ltd.）是位于班加罗尔的一家信息技术服务公司，该公司采取直接措施确保管理层积极参与到创新过程中去。 董事长兼“首席顾问” 那拉耶那·默西介绍了该公司7年前推行的“年轻人之声” （voice of youth）项目。该公司每年挑选出9位30岁以下表现优异的年轻人出席8次高级管理委员会会议，与高层领导团队一道研讨他们的建议。副总裁兼公司计划主管圣乔伊·普罗希特说：“我们认为这些年轻人的想法需要得到最高层的关注、认可和扶持。”信息系统技术公司的首席执行官南丹·尼勒卡尼赞许说：“如果企业等级森严，年轻人的建议就不会被发现。” 愿景与创意管理：Research In Motion 每周四，Research In Motion公司的总裁兼首席执行官麦克·拉扎里迪斯都会在安大略省沃特卢的公司举办一次以创新为主题的“远景系列” （Vision Series）会议。邀请的客人很多，容纳100个席位的会议厅只设站席。会议主要就新的研究和公司未来的远景目标展开研讨。黑莓技术便由此而诞生。 Challenges for Research?… 战略过程 战略均衡 5.3 技术战略的构成与演化 案例 中兴通讯的技术跟随战略 是什么让中兴通讯在全行业的冬天里一花独放? 关注适用技术,而非先进技术 低成本尝试 思考题 1、试论述创新战略与企业战略如何协同？ 2、技术战略的内涵是什么？包含哪些基本类型？ 3、三星公司的技术战略的演变对于我国企业有哪些启示？ 创新速度： 慢 快 公司规模 大 小 大象 美洲虎 乌龟 兔子 提高速度 保持警觉 寻求突破 重新评估 创新战略的选择框架 早期的非正式介入 → 后期正式介入 早在一开始就正式介入 运营单位的介入 创造性获取资源与能力 标准的资源配置 资源与能力 思想 →孵化器 →目标驱动的项目组 在业务单位内部运转的跨功能项目小组 组织结构 早期阶段为非正式的柔性→ 后期阶段为正式的 正式的阶段模型 过程 具有多种功能知识的个人，非正式的网络 正式的交叉功能的团队 主要参与者 偶发于整个生命周期 在前一创新末期产生 新思想产生与机会识别 基于探索性学习而演化 创新开始即制定计划 商业计划 发散的、不连续的 线性的、连续的 技术轨道 高 低 不确定性 研究探索新技术 现有技术的开发利用 技术 开发新产业、产品/工艺 原有产品成本和性能的提高 重点 改变游戏规则，实现跨越 维持与加强现有市场地位 创新目标 突破性创新 渐进性创新 比较项目 突破性创新与渐进性创新的比较 技术轨道II 技术轨道III 技术轨道I 突破性创新 渐进性创新 技术水平 时间 图5-3 突破性与渐进性创新的技术轨道比较 时间 技术水平 技术水平 时间 突破性创新 渐进性创新 (a) (b) 图5-4 突破性创新与渐进性创新过程的技术水平变化轨迹比较 我们应当通过让他人使用我们的知识产权而从中获利，同时应当购买别人的知识产权，只要它能提升我们的商业模式。 我们必须控制知识产权，这样竞争对手就无法从我们的创意中获利。 如果我们能充分利用企业内外部的创意，我们必将胜利