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企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。 企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 组织愿景理念 以价值创造为中心： 为顾客创造价值、为员工创造价值； 寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变： 把工作作为达到目的的手段转变为 寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变： 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作 具有自组织功能的生命体。 以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 善待员工就是善待企业。员工和企业关系的正确认知。 ——理念文化/精神文化：灵魂 ——制度文化：管理制度是机器（结构） ——物质文化：考核激励制度是润滑油 ——行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养. ——结果导向：贡献在外部（目标）； ——以人为本：做事先做人（中心）； ——一次做对：习惯成自然（态度）； ——系统思考：协同出优势（思路）； ——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）。 溫水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁群文化 不能察觉渐进变化的危险 企业文化的类型 不能容忍别人的上进; 被失败的经验所困; 物竞开择,适者生存; 危险强化生命力; 团队精神的象征. （二）企业文化的内涵 形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约 二、企业文化建设的方向与核心要素 （一）文化建设的方向 ——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化； ——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除； ——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化; 是三位一体的基本方向 企业文化提升方向 现有优秀文化元素的提炼 与公司战略相悖文化元素的剔除 适应市场竞争导入先进文化元素 本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。 企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。 本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。 （二）企业文化核心要素模式 核心价值理念体系（价值观念） 文化品性（精神境界） 思维方式 道德伦理 社会形象 三、如何进行企业文化建设与管理 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 qy.thea.cn 9 园林企业文化管理 为什么要进行企业文化建设与管理？ 中国企业成长和发展的十个为什么？ 企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） ——通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化 1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。 战略 组织结构 核心流程 业绩管理 企业文化 与行为 企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 ——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍 2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本 3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） ——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成