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卡耐基的经商关系学 一　掌握高超的用人之道 -------------------------------------------------------------------------------- 卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。 知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择； 善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干 部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的 特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。 好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高 质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。 当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的 根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的 重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的 时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。 那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。 要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工 一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高， 但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严 格的。有一位拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕 业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第 一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十 分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、 格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的 严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教 授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：还要填写十分详细的 表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来 工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、 听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六 人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。可见，要了解、考察一个 人，在美国也是十分慎重和下功夫的。 勤于考察，还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩 四人时，特地发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过 实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会 受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样 一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住 友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认 为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双 方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。这件事对我 们应如何知人有很大启发作用。 早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人 “美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力 而不忠者……”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也 不能从一般的表现上都能看得出来。有的看来温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚 假，有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧，怯懦得很，有的人在处境顺利时可以尽力， 到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自 己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭 感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有赞助大帮助的。其方 法为： “问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看 法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。 “穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同 下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。 “咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大 问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。 “告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能 临难而