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电信类企业文化诊断报告
中国电信文化诊断报告
中国电信文化分析方法
中国电信的竞争力评估
中国电信的文化优势
中国电信的文化劣势
中国电信文化忧劣势的成因;
中国电信文化发展的阶段和目前面临的文化转形中的难点和任务
匹配竞争力系统改进所需要的文化改进
文化建设活动设想
中国电信的竞争力评估
中国电信之竞争力的优劣势表
优势 劣势 威胁(用圈圈表示) 治理结构 1,股权的性质 主要是国有股权,比较稳定 缺乏足够的效率 2,股权结构 股本较为集中,比较稳定 股本单一,且主要为国有股权,导致企业自主性较低 3,高级领导人动力系统 非金钱的激励机制比较大,使激励系统的直接成本较低 缺乏有效的金钱动力系统 4,权力系统 行政权力色彩较浓,使权力维系的直接成本较低; 目前的权力分配不适应新的变化的形式,权力分配不尽合理 5,行业选择 根据波特的五要素理论分析以及其他的标准(如行业大小/行业增长潜力以及行业的平均利润率)判断,中国电信从事的行业还是非常好的行业 行业的利润率在下降,且形成了趋势;行业的增长趋势在减弱,且形成了趋势;行业的垄断竞争局面已经形成,竞争一触即发,而且后果严重;经营比原来要困难;行业的资本主要靠内部利润积累等等,导致目前的行业是一个困难的行业。中国电信并没有明确的行业政策。 6,产品选择 中国电信的有非常明确的主打产品—语音业务产品(包括市话和长话)。在数据业务产品方面也有相当的市场份额,此外还有一些增殖业务。同时最大量地拥有提供这些业务的基本设施---固话网络,使其语音业务服务具有很大的竞争优势。 在优势最大的语音服务方面,面临强大的替代竞争(无线语音)和IP电话的竞争(长话),导致该项业务增长速度下降和利润空间越来越小;在数据业务方面面临其他电信营运商的竞争。在增殖业务方面面临数量更大的竞争(增殖业务放开/外资加入和进入门槛低等等)。上述状态决定了中国电信的产品组合很成问题:谁是我们的主要领域?谁给我们带来利润? 定位决策 在目前的状态下有一种自然的定位:从业务量来看,位居第二;
因此在行业内还享有位势优势。 在各个产品领域没有主动定位:关于数据业务在未来的几年内要做到第几?增殖业务要做到第几?要保住语音业务的地位吗? 竞争能力(按一般流程) 采购力量比较强 如何在采购中解决技术选择问题/产品质量问题和价格问题是大问题? 研发力量:技术研发比对手强 经营研发非常薄弱 服务的交付(生产)能力比对手强,或者说在中国的固定语音业务营运商中最强。 内部流程存在问题,导致效率没有理想状态高。主要的问题还是前台与后台的连接效率问题。(如在上海访问时发现的问题:营业员的意见如何变成决策?大客户的系统服务能力,地面局与管理部门的关系);在甘肃定远发现的例子:服务人员的响应速度。另外如何在网络比较成型的基础上进行技术更新也是一个大问题。 市场能力:有庞大的营业网点和由此带来的销售辐射能力;有来自品牌的销售能力; 没有成型的营销战略;营销人员的素质严重偏低;营销人员的激励制度几乎没有建立起来。上面三个因素导致营销能力是中国电信公司的一个大问题。营销信息能力很差。 竞争能力(从行业竞争要点看) 流程:流程完整 流程缺乏效率 服务能力:顾客至上用心服务的理念已经深入人心;服务理念服务面积大,服务人员多,且服务经验相对充足; 服务人员素质仍然偏低;服务成本机制还没有建立;服务的信息系统还比较差。 市场能力:同上提到的市场能力内容。 低成本竞争:?还没有准确的计算。 企业家 好的企业家 团队 团队素质高 如何完善团队成员的知识结构和使团队更加协作是问题 后备队伍 队伍整体素质高于竞争对手 后备队伍的知识结构;
后备队伍的提拔机制还存在问题 人力资源 在整体上,中国电信的人力资源素质高于其他电信营运商; 人力资源的结构有大问题:市场人员的素质还有待提高,缺乏其他经营人才;人力资源管理制度,如招聘/考核和薪酬制度等还不是很现代化。人力资源的利用效率还不是很高。随着业务结构的调整,人员规模和结构都需要调整,但是中国电信的用人机制可能不能在整体上适应这个局面。 资本资源 有庞大的资本规模,起点高;
有稳定的和庞大的现金流;
有较好的积聚资本的潜力(如上士和发行债券等等) 资本的收益率低,导致通过内部积聚资本的能力不高;资本的利用率或者资本的使用效率还是一个问题;资本运作平台还处于搭建阶段,要等它发挥作用还需要相当的时间。 品牌资源 有一块金字招牌,知名度高。 品牌的内涵有问题(美誉度不高)
没有品牌战略; 政府资源 与政府关系密切 缺乏明确的政府资源使用策略 网络资源 有非常庞大的网络资源,在固话网方面拥有绝对优势 网络的技术更新;
网络资源的利用率;
北
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