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战略制定和实施补充内容 第三、四章补充内容 三个问题 我们想达到什么目标？解决什么问题？ 我们现在处于哪个阶段？ 如何才能实现目标？ 回答第一个问题，需要了解组织受到的压力及面临的挑战。宏观方面：行业变革，人口分布与增长趋势，本地经济、地区经济甚至全球经济的发展趋势。微观方面：来自客户、供应商、股东、银行及金融机构等利益相关者施加的压力，也会造成一定影响。原材料或专业技术的争夺，当前和未来竞争对手从事的活动等同样也会带来压力。 甄别问题 编号 问题 为什么重要？ 如果不解决会有什么影响？ 急迫性/优先级 负责人 后续手段 可能存在的问题 新产品/新服务 组织整合 客户维持率 供应链效率 流程创新 新的商机 组织柔性 客户服务 供应商关系 变革能力 开发新的市场 共享想法 满足客户要求 维持现有市场 运营效率 创新能力 组织学习 产品服务质量 对市场的快速反应 员工士气 跨越地理障碍 决策速度 产品服务管理 决策水平 …… …… …… …… …… “为什么重要？” 影响范围：人员数目 影响范围：小组数目 对个人和组织各方面目标的影响（财务、客户、流程、学习、成长等） 动机 时间、成本、质量 “如果不解决会有什么影响？” 会有某些负面作用 某些负面作用会增大 某些负面作用将一如既往 某些积极因素会被破坏 某些好的事情将不再发生 4.1 知识管理战略和业务案例 4.1.1 制定战略 如前所述——分析三个问题 管理总结——总结有关发现：动机、审计结果、远景规划、高层领导得出的分析结果、结论及建议 方法概述——对采用的方法进行描述 战略的实质性内容 知识类型 商业问题 驱动因素 行动计划 行动计划 商业领域——确定组织的内部结构 商业优先级——需要首先实施哪些项目 速赢 先决条件（是开展以后项目的基础） 试点项目（从中学习） 主要项目（计划中的重要内容，如推广阶段） 可选项目 时间方面的规定：里程碑/短期/中期/长期 控制权 需要注意 要使制定的战略能被人们接受，就该详尽了解每个项目或计划可能创造的收益。实际上，在大多数组织中，只有做到这样才能获得启动项目需要的足够资金。 4.1.2 业务案例（示意） 技术变革 沟通 培训 支持 知识管理 项目 起始点 增进 客户服务 提高利润 和价值 鼓励创新 最终收益 公司目标 理想与现实 之间的鸿沟 业绩评价考核工具——平衡记分卡 平衡计分卡是由哈佛大学罗伯特.卡普兰教授与复兴方案公司戴卫.诺顿总裁于1992年开发出来。 平衡记分卡：通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）评价和审核组织的业绩。 财务 愿景与 战略 客户 内部业务流程 员工学习与成长 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ 业务流程角度：我们必须擅长什么? 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ 财务角度：我们的财务营运表现如何？ 员工学习与成长维度：强调为未来投资，为其他三个方面的目标实现提供了基础。 用各个维度上的收益填补“鸿沟” 技术变革 沟通 培训 支持 知识管理 项目 起始点 增进 客户服务 提高利润 和价值 鼓励创新 最终收益 公司目标 知识和 信息可得性 员工 个人能力 内部 业务流程 客户与利益 相关者 具体收益类别（一） 知识和信息的可得性 有经验的/专业的员工（如何获得内部专家意见） 技能和培训 正规的业务流程，组织结构和相关标准(know how) 有关职位的参考资料 客户、供应商和市场三方面的动机 组织信息 个人支持/工作组支持 社会资源、人力资源和个人信息 具体收益类别（二） 个人能力 缩短员工称职所需时间 改进组织人员配置 增加个人价值 具体收益类别（三） 内部业务流程 最佳实务运作知识（交流总结、意见箱等） 知识资源的质量(与当前工作密切相关、协调一致) 知识资源的管理（无用或过时知识的处理） 个人和工作组效能/效率 创新能力 变革能力 理解客户 摒弃短期行为，关注长期目标 具体收益类别（四） 客户和利益相关者 改善客户服务是知识管理的核心目标 为客户创造更多的价值 提出正确的解决方案，满足客户需求，保证服务和联系的持久性和合理性，缩短反应时间，逐渐增强个性化服务等。 向客户收取合适的费用 高效业务流程和运营，对客户需求更准确的把握，就可以更加灵活、准确地制定价值决策。 具体收益类别（五） 公司目标 增加客户数量 减低企业风险 扩大利用智力资产 留下合适的员工 控制成本 提高利润，增加股东价值 商业计划范本 管理概要 实例纵览 知识管理的前景 备选方案 利益 影响 风险 财务 高级规划 * 财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部