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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * — — * 基層主管管理面教材-2 領導智商（Leadership IQ） * 置身九十年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變為一蹶不振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。　　　　--一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜誌所載美國產業年度報告 領導智商（Leadership IQ） * ?　　一九六0年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括： 優良 迅速 低廉 任選兩項！ 領導智商（Leadership IQ） * 這是塊系在美國中西部某製造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位幹得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上是如何經營的。 他說：如果你要產品品質優良，又要生產迅速，就要不惜血本。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，說不定要花一輩子的時間呢? quot;這名參觀者天真地接腔同意道：你總得用一個條件換其他兩個條件。 領導智商（Leadership IQ） * 那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。 第二次世界大戰之後，由於世界各地生產能力下降，全球均渴望買到大量製造的產品，因此這種做法相當奏效。(需求大於供給;賣方市場) 領導智商（Leadership IQ） * 後來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。　　美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和製造大量更好的产品，像是汽車、電視、相機、手錶、機具、高技術零元件、傳真機，甚至棒球手套。 領導智商（Leadership IQ） * 同樣的壓力也給服務業市場帶來衝擊，例如平價零售業、郵件包裹遞送業、信用卡和電訊服務業。今天，無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企業，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速，而成本高昂的企業，也許一時之間可以逃過此劫，產品優良、成本低廉，而生產緩慢的企業亦然， 領導智商（Leadership IQ） * 但要長期在任何市場上真正佔優勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。 　　建立新傳統　　要成为又好、又快、又省的競爭者，表示要做到： 領導智商（Leadership IQ） * 企業想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取捨。在此舉出若干大家較常採用的做法： 包括全面品質管理、策略性制程管理、 自我督導團隊、反復監督、 高績效工作制、基準評估、 組織學習、未來工廠、 低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。 領導智商（Leadership IQ） * 很多企業力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。 這些企業何以進退維谷？ 原因往往是受困於實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。 領導智商（Leadership IQ） * 大多數這類停頓型組織一貫的作風是： 1． 以內部為導向 (internally driven）2． 以職務為重心 （funnctionally focused）3． 管理階層主導 （management centered） 領導智商（Leadership IQ） * 新傳統之一：顧客導向 　　當某個企業經常以狹隘的專業，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時，這個企業就是個內部導向（internally-driven）的企業。 領導智商（Leadership IQ） * 一個內部導向的企業，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經年年重新設計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車製造者一樣。 　　相對而言，成功求變的企業都以顧客導向（customer-driven）取代內部導向，因此能够很快又不斷地瞭解、迎合、超越顧客一再改變的期望。 領導智商（Leadership IQ） * 新傳統之二：銜接断层　　大多