论洞见的战略价值及培养.docVIP

　　论洞见的战略价值及培养 【摘 要】一把刀锋利与否，其主要的评价标准不是看它的刀柄是否精致，也不是看它的刀鞘是否考究，而是看它的刀刃是否足?蚍胬?；战略也是如此，它由多个不可或缺的部分构成，但是“洞见”才是战略真正的锋刃。 中国 1/vie 　　【关键词】洞见；战略；培养 　　一、“洞见”的概要性分析 　　“洞见”这个词最早见于中国宋代文学家秦观所著的《兵法》一文，它也是胡塞尔哲学中的一个重要概念。“洞见”具有四个基本的特征：本质直观性，确真明见性，直觉穿透性以及独特创意性。洞见是一种本质的直观，与我们日常经验的直观不同，它是对事物本质的抽象与理解，是透过现象直观本质的“一种深入透彻的看”；洞见的确真明见性是指它对事物及其发展规律的认识具备真理性或者说具有“绝对的有效性”，而不是一种脱离实际的幻想；洞见也是一种直觉的穿透，它不是数学公式，逻辑分析所推理出来的产物而是一种直觉，它更类似于灵感，常常以一种非逻辑分析、突发式跳跃的形式展现出来；同时，洞见是一种独特的创意，这种独特性使战略家能够以一种非同寻常的视角去审视问题，如同杜森伯里所说的那样：“没有什么可以比一个洞见更能阐明一个道理，从而使你改变看待世界的方式。最好的洞见是从新的角度看待世界。” 　　二、新经济时代“洞见”的四大作用 　　无论是传统的军事战略还是发展到后来的国际战略、商业战略，“洞见”都有着极为重要的价值，可以说一项战略的优劣成败极大程度上取决于战略家的洞见力。 　　第一，洞见是迅速甄别动荡环境下机遇与威胁的重要前提。在战略博弈的过程中，一切都是那么的迅速与突然，一切都来不及慢慢思考，机遇转瞬即逝，威胁突如其来，能否把握最佳的战略机遇期以及避开致命的威胁都需要高超的战略洞见力。无论是《孙子兵法》所强调的“以奇胜”，还是克劳塞维茨所要寻找的“战略重心”，乃至李德哈特所崇尚的“间接路线”其实都是在寻找敌方弱点力求“出奇制胜”的努力，而一切都仿佛在半明半暗下进行的战略博弈使得任何现象都变得如此扑朔迷离，这种不确定性只能依靠超强的洞见去甄别，在某种意义上讲，胜负不决于战场而决于战前的洞见，因此洞见能力的强弱是正检验战略家伟大与否的试金石。 　　第二，洞见是培育独特竞争力的不竭动力。“独特竞争力”是由西方战略家赛尔兹尼克率先引入的概念，这也构建了现代战略的雏形；随后亨德森进一步指出“任何想长期生存的竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”从20世纪90年代开始，人们逐渐认识到独特的资源正是企业成功的根源，这种“独特资源”并非挥之即来，而是需要提前的选择与长期的培养。这就需要战略家们以一种“慧眼识珠”的洞见去寻找，而且为了避免因为竞争所导致的“独特资源”变得不再独特的情况发生，这种独特资源的洞见则需要持续不间断的进行下去。 　　第三，洞见是把准确握未来趋势与脉搏的关键能力。由于人类的有限理性以及环境变动的复杂性与不确定性，预见未来变得困难重重，然而历史的发展具有相对的确定性与必然性，否认了这一点就会使人类陷入“不可知论”的泥潭中，成为毫无定见、消极怠工的相对主义者。战略家从未放弃预见必然的未来，然而这需要卓越的洞见力，如毛泽东所阐述的那样：“常常是要求看得更远，在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义。”战略是为了明天而设计，数十年前的政策即已决定了当前竞争的胜负，因此，洞见未来提早行动是赢得未来的关键性环节。 　　第四，洞见是实现创新驱动发展的有力支撑。创新驱动并不仅仅是指技术创新，还包括体制机制的创新、战略的创新等。被誉为“经营之圣”的日本著名企业家盛田昭夫一生所信奉的就是“创新永远是企业的第一生产力”，其数十年的创业历程也始终围绕着创新展开，可以说索尼公司的创新正是源于他独特的“逆转思维”和不泥于常规的洞见能力。战略如同科技一样，需要根据时代的精神不断地进行“创造性破坏”。战略主体在相互交往的过程中往往会进行模仿参比，这就会导致战略上的趋同，从而引发主体间的恶性竞争，而这又是战略家力求避免的情况，按照波特的说法，战略就是要做到与众不同。而如何做到与众不同，这就需要独特的洞见去挖掘。 　　三、如何培养战略洞见力 　　“洞见”并不是一种偶然，它特别垂青于四类人：天生就和规矩做对的人，他们追求独立于自由，在思考和处理问题时常把那些繁文缛节抛到九霄云外；不断储蓄智慧的人，们不断的储蓄智慧，具有厚实的智慧储备；常做“锡兰式邂逅”的人，他们常做不带明确目标、没有过度清晰行动准则的游历，这些游历常常能够带来意想不到的洞见；自信偏执、坚忍不拔的人，他们对自己的判断有着充分的自信，敢于坚持自己的主见而不因外界压力而轻易屈服，他