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市场营销战略二 McKinsey 有效的销售工作融合了销售战略、沟通和管理 对销售队伍的支持 招聘 培训/指导 行政管理 奖励 人才招聘的最佳做法 为员工树立明确的价值定位；结合“付出”与“获取” 确立“原材料”中应具备的性格特征/特点(即那些无法通过培训解决的问题)，并在招聘时加以强调 应根据预期的人才特征，找到广泛的基础并从中精心挑选人才来源，而不仅仅从附近或传统渠道招聘。人才可以来自校园、客户、竞争对手或相近行业 如果可行，则以实习的形式来预选 根据所界定的能力需求对候选人进行评估，以面试的形式通过对有关行为的讨论来考察候选人以往的能够反映出这些具体能力的事例 产品经理大量参与挑选人才的各阶段工作(最好对经理人员的评估能力进行培训) 确定高标准并准备好为产生预期的效果需要投入大量的经理人员的时间和金钱 利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划 招聘销售代表 – 一家领先的消费品公司在中国的实例 人才培训的最佳做法 把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会 对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩 制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训 “适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训 根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划 根据需要弥补的差距设计学习课程(例如，讲课、角色演示、在职培训) “拉入式”和“推动式”学习法 “培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石 培训项目举例– 一家中国的领先消费品公司 工作时限 价值交付：最佳做法和常见错误 将赌注押在成功的公司上：找出可能成功的或理想的成功公司，作出规划支持其发展，协助其成功 检查利润情况，评估渠道活动的经济效益 分销结构 — 最佳做法 类型 渠道冲突诊断 每个渠道服务于哪些细分市场？ 每个渠道的价值定位是什么？ 每个渠道中该供应商的份额是多少？ 渠道冲突的补救方法 使产品间有所区别 (例如，电视，席梦思，个人电脑等) 渠道管理–明确界定角色和职责 积极管理与分销商的关系：培养技能 定价：最佳做法和常见错误 常见错误 价格 = 成本 + 标准毛利 价格由市场设定 价格由竞争对手决定 定价的目的是得到每笔清单 客户只关心低价 价格上的区别是非法的，每个人的价格都应一样 提高价格会丢掉业务 确定利润关键因素的价格 市场和客户对价格差异的不同看法，客户– 竞争对手的价格差异 客户如何看待价差 确定品类定价目标的各种因素 不同的定价目标 价格幅度的区别说明了在中国经营方法的不同 具体的“宣传价值” 的活动 宣传价值的具体活动：最佳做法和常见错误 最佳做法 确定合适的包装 营销费用：自下而上，而非自上而下 总体广告/促销组合 目标 总花费 挑战传统才智,从市场经验中汲取教训 针对具体市场且以事实为基础的广告促销预算方法是最佳的 一个以事实为基础的方法实例 采用以事实为基础的方法可以增加销售额并降低费用 优先行动需要通过市场中的实际测试来决定其有效性 目标 以三组标准来评估营销部的业绩 应用产品损益表来评估销售部的业绩 其它用于对营销部进行评估的标准 组建试验性小组 推广 测试 测量结果 重建试验性小组 多个同时进行的试验小组 着重测试真实生活中需要提高的部分 适当的时候不断的组建新的试验性小组 不断地修改和试验 严格的控制和测量 充分利用可获得的新信息(例如，新的市场微细分) 必要的时候进行推广 营销部对产品的赢亏情况负直接责任。营销部的业绩根据年度预算和既定的指标和成本水平来评估。 产品的赢亏情况 营销计划的预期成 效与实际成效对照 其它非财务标准 营销部对营销计划负有全部责任，以营销计划的实际效果与预期效果加以比较来衡量营销部的业绩。 其它非财务标准也用于对营销部营销计划的有效性进行评估。 资料来源: 麦肯锡分析 一致认同的产品 成本 协定的销售量目标 销售收入 用于评估的产品损益项目 年度预算所用的价格 X = - = 毛利润 - 议定的运输费用 - 议定的仓储费用 - 实际与产品有关的营销费用 - 预测管理费用 - 预测其他一般费用 = 产品利润 由市场营销部确定 X 销量 由销售部和营销部协定 = 销售收入 - 销货成本 生产部与营销部协定 = 毛利润 - 运输费用 后勤部与营销部协定 - 仓储费用 后勤部与营销部协定 - 与产品有关的 营销费用 由营销部确定 - 管理费用 由总经理办公室作预测 - 其它一般费用 由财务部做预测 = 产品利润 产品损益表 资料来源: 麦肯锡分析 价格 活动 针对消费者的促销 广告活动 新产品投放 消费者忠诚度 总体 除各品