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产品和运营这亦敌亦友的关系 ，是时候做一个了结了 产品经理和运营经理在某种意义上是协作关系 ， 是其所在职位不同 ，但是在最终目的下都 是提升网站用户数、增加网站流量、带动网站收益。可是在实际工作中产品与运营却是一种 亦敌亦友的关系。 一个互联网产品团队 ，核心角色是产品、运营、研发、UI/交互。这四者之间的关系分两种 ： 需求提出方和满足方的关系 ，比如产品向研发和设计师提需求 ，运营向产品提需求。产品和运营 就是需求提出方 ，研发和设计师就是满足方。 相互依赖和配合的关系 ，比如产品和运营。这两个角色想要做好自己的工作 ，就必须与对方持续 、紧密的配合 ，缺了谁也不行。 但是在产品和运营协同工作的过程中 ，会出现很多复杂又难以解决的问题 ，分别举例如下 ： 运营认为 ，产品不重视运营 ，但运营却要为产品背负责任 ： 为什么PM做功能从来不和我们讨论 ，他们懂用户需求吗 ，懂行业吗 ？功能上线后用户骂声一片 ， 就让运营出来安抚一下、解释一下 ，其实就是擦屁股。 好容易有几个版本的效果好 ，PM就在群里邮件里开心的写着效果评估。其实那是因为运营的核心 用户在挺我们啊 ，是我们为新版策划了活动啊 ，功劳都是PM的了 ？ 为什么运营提的需求总是优先级最低的 ？提一个需求还按必须给什么效果预估 ，没上线怎么预估 ， 这不是形式主义忽悠人吗 ？ 产品认为 ，运营总是没起到应有的作用 ： 运营什么时候才能不盯着KPI做活动 ，数据倒是上去了 ，怎么不看看留存呢 ？就知道有奖送礼什 么的 ，把产品搞的乌烟瘴气 ，一点氛围都没有。 为什么运营就不能具备一些基本的产品思维 ，别再提那些不着边际的需求了 ，这和用户直接反馈 有什么区别 ，害得我们还要花时间去解释为什么不做。 我们需要的是爆点 ，不是小打小闹。运营你说你懂行业朋友多 ，那就多请一些大腕来活跃啊 ，帮 着传播推广啊。 以上描述虽极端 ，但很有代表性 ，相信很多公司的产品和运营同学都有过类似感受。因此 ，让这两 个角色配合默契、有序运转、形成合力 ，并不容易。下面就聊聊产品和运营这亦敌亦友的关系。 1.原因是什么 产品和运营配合出现问题的根本原因是 ：两者目标不一致 ，导致从出发点到具体执行都是两条平 行线 ，不能拧成一股绳 ，就无法形成合力。由此可见 ，将产品和运营的目标统一 ，是解决这个问题 的核心点。 为什么会存在目标不一致的现象呢 ，因为屁股决定脑袋。从组织架构的角度说 ，很多公司的产品和 运营分属两个团队 ，由两位不同的老大负责。 既然团队和老大都是两个 ，那么目标肯定也是两个 ，否则就无法衡量这两个老大和两个团队的价值 。比如 ，两个人炒一盘菜 ，一人负责切 ，一人负责炒 ，那色香味俱全是谁的功劳 ，味如嚼蜡谁又是 幕后黑手 ，就很难分辨了。如果两个人互相推脱责任 ，就进入到扯皮阶段了 ，很难根治。 一般在团队分工时 ，都会避免工作内容和目标有重合 ，保证团队或个人的独立性。这样做的目的是 保证员工的个人发展空间 ，也便于清晰的衡量工作产出 ，暴露所存在的问题。 综上可知 ，因为团队分工的问题 ，导致了产品和运营的目标不统一。除此之外 ，两个团队的架构 ， 还会带来其他负面效应。比如两个老大为了争夺话语权 ，出现对峙的情况。这种状态的起因是私利 ，而非工作 ，势必会影响到决策的合理性 ，最终影响产品的进展。 2.如何解决 说到这里 ，想起自己在百度的经历。第一年时 ，产品和运营是分开的两个独立团队 ，原因见上文。 虽然整体上还算正常 ，但也会出现各自为战的情况 ，运营做活动、核心用户和内容策划 ；PM为了不 断提升转化等数据 ，做着各种产品优化。单独看任何一方的工作都是正常合理的 ，但两边同时来看 就能发现交集和协作很少。 第二年时 ，为了孵化独立的新项目 ，优化了团队架构 ，每个新项目都成立独立团队 ，每个团队都有 一位PM作为负责人。虽然每个团队都不到十个人 ，但所需角色都有 ，比如产品、运营、研发、 设计 ，麻雀虽小五脏俱全。 在这个小团队里 ，虽然每位成员分工不同 ，但关注的目标是一样的 ， 是大家通过完成自己的任务 去达成这个目标。比如 ， 运营在运营种子用户、建立对外合作、准备预热活动等 PM在优化操作流程、提升流量转化率 研发保证按照需求和时间点完成开发任务 ，并且尽量少出BUG UI设计师力求页面效果不仅满足PM的功能需求 ，也符合运营的预期调性 不仅如此 ，在每天的晨会 （站会 ，10分钟 ）和每周的例会 （1个小时 ）里 ，大家会抛开自己的分工 ， 一起加入产品的讨论。虽然经常