石油化工项目经理.docVIP

---！！！！！！----------------------------------精品文档，值得下载，可以编辑！！！-----------------------------！！！！！！----------- ---！！！！！！----------------------------------精品文档，值得下载，可以编辑！！！-----------------------------！！！！！！----------- 在和石油化工项目建设有关专家交谈时，记者了解到，以项目管理为中心，实行项目经理负责制已然成为工程建设项目管理成败的制高点。诚然，项目经理的职责最为关键，容不得丝毫马虎，否则，浓浓败笔下势必难以承担重责。那么，项目经理究竟该如何开展工作，应该抓住哪些重点呢？项目经理们众口一词的答案便是——项目初始、中间实施和结束阶段。将项目的各个阶段负责到底，画好这个“中国圆”，项目经理才能将工程建设这项重责切实拿下。 　　起点：项目初始期 　　项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功筹??，项目就成功了一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施能否成功至关重要。 　　项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。记者在采访中了解到，项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。而此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。　　中石化SEI有关负责人告诉记者，项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功筹划，项目就成功了一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施能否成功至关重要。因而项目经理在项目初始阶段必须投入相当多的精力和时间。 　　他向记者介绍了项目经理在项目初始阶段的主要工作：研究熟悉合同文件—确定项目的工作分解结构和编码—确定项目的组织分解结构和编码—组织业主（用户）开工会议—编制项目计划—组织项目开工会议—组织编制项目设计数据——开展工艺设计—审核、批准控制估价—发表、审核有关计划。　　事实上，这十个环节每一项都有很详细的工作内容，如研究熟悉合同文件，项目经理组织项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。又如确定项目的组织分解结构和编码，根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码，使项目的每一项工作都落实到公司的相关部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式等。????? 　　与此同时，各环节又是环环相扣的，上一个环节没有打好基础就会影响到下一个环节的进行，而两个环节势必脱节，即便是以后各环节再努力，也只能是功亏一篑。俗话说：根基不牢，地动山摇，就是这个道理。因而，上下贯通，节节拔高才是正解。 　　弧线：项目实施期 　　此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。指导、检查、协调好各项工作，项目建设才得以顺利进行。 　　项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。记者在采访中了解到，由于投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，因而这一阶段是项目建设的主体阶段。　　中油一建有关人士向记者介绍，在此阶段，项目经理的任务很繁重，一方面，除了重视、加强管理和控制外，更重要的是组织大家各尽其职，相互协调配合，完成合同项目任务；另一方面，项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。 　　至于具体内容，他归结为抓好五大管理和四大控制。首先来说五大管理，即合同管理、项目协调程序管理、项目重大变更管理、计划管理和信息管理。当然，每一项管理内容又都分为好多细则和条例，且各自都有侧重点，属于并列关系，虽然没有直接相互联系，但重要性却旗鼓相当，把每一项抓好，才能都好。其次说说四大控制，即进度控制、质量控制、费用控制和材料控制。它们之间互相联系互为影响，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。这当中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。 　　终点：项目结束期 　　项目结束阶段是全面检查、考核合同项目实施工作成果的