万科2011年至2012年房地产企业战略及管理动态.docVIP

万科2011年至2012年房地产企业战略及管理动态 　　战略调整或转型方面 　　1.控制规模增速，主动调整企业增长方式　　万科在 2010年实现了千亿规模后，提出由规模速度增长方式转型为质量效益型增长方式。2011年，万科结算净利率是15.01%，实现净利润 96 .2亿元，同比增长 32. 2%；公司全面摊薄的净资产收益率为 18. 2%，并创历史新高。这说明万科在实现增长方式转变方面已初见成效。　　受万科转变增长方式的影响，2012年保利、恒大、龙湖等许多企业纷纷调低年度销售目标，原先动辄增长百分之二三十甚至更高的情况已不多见。与此同时，关注效益指标的企业越来越多。　　2.调整企业定位和战略结构　　期内，有些企业开始思考并重新确定了企业定位，将企业定位于“城市综合运营商”的企业越来越多。例如，绿地集团定位于“中国综合性地产领军企业”，绿城定位于“中国最具完整价值的房地产企业”。许多企业还积极进行战略结构的调整。例如：绿地通过调整产业结构，使能源、金融为核心的综合产业占到了集团营业收入的66.5 %，而房地产业营业收入占比33.5 %；万达则积极投资文化产业，并组建了文化产业集团。　　3.调整产品结构，纷纷转向旅游地产、养老地产等新领域　　随着保障房政策和商品房“限购”政策的推行，已有越来越多的企业认识到调整产品结构的重要性和紧迫性。通过研究 176家房地产上市公司发现，有超过九成的企业都对企业的产品结构做出或大或小的调整。例如，万科开始涉足商业地产和旅游地产，龙湖、万达、世茂等企业开始涉足旅游度假地产，还有很多企业涉足养老地产。调查发现，100强企业中有超过三分之一的企业已涉足旅游地产。报告显示，通过调整产品结构，万科的中小套型商品房比例已超过 80%，而且大部分为精装修房；2011年华润针对自住型客户所开发的小户型的比例也已经占到整个住宅销售的 80 %，高端项目占比已调整为不到 20%，而且三分之二以上的项目分布于二三线城市。而且绿地、华润 2011年商办类产品占房地产销售金额近40%，基本实现了“六成住宅，四成投资物业”的产品结构比例，“有力支撑了整体业绩的稳定增长”。　　4 .联合、重组的企业越来越多　　调查发现，过去一年多来，联合竞标土地、联合投资开发的企业越来越多。例如，融创就先后与保利、方兴、绿城进行了股权层面上的合作。当然，受资金链紧张影响，进行产权重组、转让的企业也有很多，例如绿城先后与九龙仓和融创合作。数据显示，2011年共发生近 500起房地产行业内的股权及资产交易，交易额达到了 216亿美元，超过原材料（215亿美元），历史性地跃居各行业之首。进入 2012年，房地产行业的并购交易依然是最为活跃的领域。8月中国并购市场共完成 82起，其中房地产行业最多，共完成 12起案例，占案例总数的 14. 6 %。 内部管理方面 　　在企业内部管理方面，有实质性行动的企业就更多了。通过研读 176家上市房地产公司年报并跟踪各企业新闻动态发现，期内，有超过九成的企业进行了内部管理优化或调整。例如，在法人治理方面，龙湖、万通等企业的董事长退出了日常经营管理工作，而专注于战略规划和风险控制，在某种程度上实现了所有权和经营权（两权）的分离。在组织管控方面，万科增设了商业地产部门，并加大了对区域公司的授权力度，还有更多的企业进行了内部机构的合并或分拆。在规章制度及流程建设方面，几乎每家企业都有所动作，仅兰德咨询就与四十多家企业进行了管理提升合作，同比增长了 15%。可以说，“练内功”已成为广泛共识，已有越来越多的企业开始向管理要效益了。　　虽然缺乏直接测评企业管理水平高低的指标，但通过间接指标还是可以反映出企业管理绩效情况。例如，周转率、人均销售额、人均净利润等就能在某种程度上反映出企业的效率状况；关键岗位人员流失率就能反映出企业的人力资源管理绩效及企业薪酬竞争力、凝聚力等；“三项费用”在某种程度上能反映出一个企业的管理状况、产品竞争力和财务管理水平；项目成本目标完成率和计划节点完成情况则能反映出企业的成本管理、计划管理水平以及执行力。统计显示，2011年百强企业的销售、管理、财务费用率分别是 8. 6%、8 .4%和 8 .8%。　　年报数据显示，2011年万科的管理费用是 25.78亿元，同比增加了 40%，比 2010年的同比28 %，增长了 12个百分点；恒大地产集团 2011年员工成本（包括董事酬金）为 33. 86亿元，占营业收入的 5. 47%，同比增长 90.65%；保利地产 2011年的管理费用是7. 50亿元，同比增加了 31 %。统计显示，2011年深沪两市 132家上市房企中 90 %以上企业的三项费用均有不同程度的增加。其中，销售额 TOP10企业，除了万达、绿地因暂未上市