5080培训记录.docVIP

50/80培训记录 项目经理职责： 1、项目经理是项目工程的第一责任者和管理者，对本项目的安全、质量、进度、文明施工、成本、团队建设全面负责。 2、协调各配合单位与本施工单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配供应，及时解决施工中出现的问题，做好资源优化配置，提高综合经济效益。 3、参与前期投标、材料招标、班组合同洽谈、施工组织设计的申报，检查施工员、质量员技术交底、检查仓库台账等等。 4、针对管理人员能力和水平，负责安排落实、督促协调、指导验证各个项目管理岗位在施工过程中对各种策划控制情况的检查（明确责任人和被培养人）。 5、完成二算对比的审查，主材动询价表的动态调整，认真履行合同，按合同规定及时申请和收取进度款。 6、负责工程维保及审计决算工作。 5080注解： 一、前期 （投标配合 --设计配合----信息跟踪---现场勘查---班组选用--熟悉图纸）：投标期间，投标以及设计跟踪等项目经理必须介入。 二、0-50阶段： 1、质量目标：根据甲方合同要求制定质量目标定标杆，分项子目标准拿数字量化，参观同类型精品项目，制定过程质量控制方法。 2、放线放样：放线放样：放线放样的标准、要求、交底、关注节点收口，安排专人现场放线放样核对图纸，施工员需对方向进行全程控制，每个部位都需要有“施工放线大样单”留底。放线需做到标注线清晰、施工内容喷涂明确，并与图纸核对尺寸。施工员都应该掌握“五步放线法”，强制放线，一目了然。 3、图纸会审：前期深化定下思路。 4、标准先行：做个样板，统一工艺收口。 5、安全标化：图牌，安全标识，图纸上墙，文明规范，都要表现在显眼的地方。 6、深化下单：时间段划分、工期，所有外加工图纸料都要下单，现场基层、完成面线要出来，所有深化设计必须联合在一起，形成统一的工艺标准。 7、二次核算：根据施工图纸结合现场实际情况，准确测算项目成本。对直接费和其他费与投标报价进行测算对比，根据二算对比和成本数据分析，分析各子项盈亏情况，结合合同相关条款，制定项目经营策划方案。（一次核算早经营，二次核算知道盈利还是亏本） 8、主材掌控：定时间，定质量，派专人跟踪出货，配套出，石材类的主材，先做大板，小块补料，后场加工经过排版，定下编号，不合理调换，进料和补料颜色要一样。 三、50-80阶段： 1、总结考评：50之前大部分基层要完成，施工员检查现场尺寸，反馈到设计。深化设计跟施工员一同到现场测量、互相督查、检查。控制节点，质量基层达到什么标准。 2、工序交接：到什么阶段，什么问题要提出来，交接好工序问题，实行什么标准，分阶段提出整改计划。 3、成本控制：二次返工，现场管理节约成本减少支出，80之前是所有面层工作，50之前是基层工作，把控好节点提前采定材料。 4、安全管理（人）：后期面层基层大量人员进场，要加强对现场和施工规范和安全人员的管理。现场施工人员需要定期做血压测试，有高血压人员一律清场，未满18周岁和60周岁以上人员一律清场。 4、三次核算：根据单双包合同再次核算成本，并结合招投标文件、签价单等等，得出哪里还需经营。应用VIP系统，项目经理严格控制。 5、签证：签证资料必须落地、业主指令（结合图纸）有量、有价、签证意见不能让业主写按合同或按实际结算或情况属实，一定让业主签上以上事实给予确认的字样。从O开始签证就要跟进处理。清单合同里面找出指向没有的或有的变无。概算合同将来签证非常困难。把材料变向简单改材料，风险减法，可能出现的材料变化，对此进行预控。 6、偏差：比如找地坪5cm，做有7cm，就要签证保证我方利益，还有预算超了要把材料改变，把预算减下来。 7、抢工计划：根据总进度计划，严格控制施工周期，抓紧抢工。针对每个工序要做好计划，尽量控制浪费和人为造成损失。（如湿作业提前：卫生间工作必须向前推，同层排水，试水向前推，针对卫生间排好一个计划什么时间完成必须落实） 8、人材到位：项目经理形象化，项目经理检查分配、整改、计划开通流程，材料是工程的基础，人员是工程的灵魂；此时施工劳动力应上升到峰值，严格要求班组根据施工进度计划和人员进场计划增加人员加快施工进度；按照材料进场进度计划和实际需求，配合材供部进行询价、比价和采购，完成材料订购，材料需及时进场，确保工程进度的实际需要。不要出现材料等人或人等材料的现象，容易产生二次搬运。 9、关键节点：在前期策划当时就定了本工程的关键节点，关键节点的施工周期一定不能延误。 10、控制损耗：首先是人工损耗，严格控制窝工、返工等现象发生，材料损耗控制，在项目合同签订时，已和班组签订材料损耗控制单，实施过程中，我们要从仓库，班组成员，施工现场三方面相结合来控制材料损耗。 四、80-95阶段： 1、总结：工程做到80%，要对质量、进度进行检查，进行修整，过程中要将它