苹果公司供应链管理策略分析2.pptVIP

目的 从分析苹果独道的供应链管理战略模式中学习苹果公司如何灵活的运用供应链来管理。 苹果合作伙伴的分布 中国的供应商 2012年1月14日，苹果公司公布了覆盖达97%采购额的156家供应商名单。在这份名单中，共涉及中国大陆8家公司。 这8家公司包括A股中的安洁科技、环旭电子、比亚迪;香港上市但总部在大陆的瑞声科技;尚未上市的昆山长运、天津力神、蓝思科技、苏州面板电子。 例子1 当然，并不是所有的苹果产业链中的公司都能够一直淘金并一劳永逸。随着技术的革新，一些跟不上节奏的企业会从iPhone5的供应链中出局。莱宝高科是一个典型的例子。触摸屏是包括iPhone在内的智能手机最为直观的外部器件，基于此，以莱宝高科为代表的触摸屏生产商更容易获得关注。2011年5月，TPK收购了达宏公司，自此之后，TPK所需的产品之一Sensor自给率不断提高，结果使莱宝高科产能利用率不断下降。而 TPK的好日子也并不长。苹果新发布的iPhone5会采用新的In-cell触控技术，这种新型触控技术将触控功能直接整合在面板中，具有降低成本和手 机厚度等优势。这样一来，苹果就不需要TPK为其提供触摸屏贴合服务了，转而直接向LG Display、夏普和日本显示器等公司采购In-cell面板。 [结论]即没有核心的竞争力，也不能增值的企业，只能成为普通的合作伙伴。而普通的合作伙伴最容易在供应链中淘汰。 例子2 2012年初，三星在苹果公司移动式存储器的供应链中，市占率逐步下滑，同时苹果公司与海力士和尔必达合作。 苹果将在iPhone 5中换掉大部分三星生产的零部件，转战台湾厂商。虽然苹果暂时还不能摆脱对三星的依赖，但值得注意的是，台湾厂商对成本管控很有一套，此次与其上游厂商里应外合联手阻击三星，三星已很难招架。 背景：三星Galaxy家族出货量已跃居全球第一 三星事件中苹果公司的目的 [结论]当小猪逐渐长成大猪时，不是山穷水尽就是柳暗花明。而苹果公司进一步的摆脱三星的依赖，进行杀小猪的行动。 例子3 苹果一直认为Android系统是谷歌仿苹果iOS系统的。所以后来苹果一度开发相应的功能代替谷歌。2012年9月12日，苹果公司发布IOS6中，亲密合作了五年的谷歌地图正式被苹果自己的地图替代，谷歌搜索成为iOS系统中仅存的谷歌服务。 [结论]合作伙伴相互之间的信任最为重要，当合作企业涉及核心企业的核心业务时，也就意味着合作关系的断裂。 1、合作伙伴相互之间的信任最为重要。 2、加强信息共享相互进行技术交流和提供设 计支持。 3、有效的技术方法 和资源支持。 4、核心企业的地位 不能动摇。 5、以共赢为原则。 苹果供应链的物流设计如下 （2）除实体物流外，苹果公司也采用了在线商品物流模式即苹果App Store的商业模式。 通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现这一切，没 有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。苹果通过其信息网络数据 库平台的信息流管理，不但将苹果的 “营销， 技术， 采购”等职能和富士康的 “采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还 充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的 “供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。 四、每一个节点企业的工作设计 (2)Apple新产品流程（ANPP） ①当产品设计开始，ANPP就已经开始运作。ANPP详细地描绘出了创造的每个阶段，由谁来负责完成、每个阶段将会由哪些人来进行，以及何时完成。 ②每星期一检视产品 ET（Executive Team，经営团队）每星期一会碰面，并检视公司内所有正在进行中的产品。 任何没有在当周被经营团队检视过的产品，都会被排到下周一的检视中。 (3)EPM黑手党 一旦产品开始进入生产阶段，两位负责人将会被选出，并将产品开花结果。两位负责人分别是EPM，工程专案经理以及GSM，全球供应链经理。这两个职位都是由管理阶层担任，他们花费大量的时间在中国，以监督整个生产流程。 (4)当产品完成后，便再次进行设计、组装与测试的流程。生产流程大约为期4～6周。 (5)最后，由「交通规则」控制的产品发售。 2、采购 苹果公司最新推出一项应用程序批量采购计划，该计划的主要目标是降低企业中IT 管理员管理移动设备的成本。批量采购计划可以允许管理员搜索应用，选择所需数量并在单次交易中支付。这样企业可以简化采购流程，将精力更多的集中在日常工作中。 3、苹果的生产 生产方面的供应商挑选：在许多代工厂商看来,苹果挑选供应商时一直十分封闭。这主要是由苹果严格的保