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羚锐制药有限公司战略报告 时间安排 时间 11月1日 上午 内容 发展战略报告(一) 战略分析 时间 11月1日 下午 内容 发展战略报告(二) 战略选择 发展战略报告(三) 战略实施 项目概述 战略分析框架 外部环境分析 产业竞争环境 行业总体概况—（1） 行业总体概况—（2） 行业总体概况—（3） 行业总体概况—（4） 行业总体概况—（5） 行业总体概况—（6） 化学药分析—发展趋势（2） 化学药分析—发展趋势（3） 生物药分析—全球市场 欧洲在生物技术的开发上稍落后于日本 欧洲近两年来在生物技术的投入和新公司成立的数量上急速增长，目前欧洲的生物制药公司约有300 家。 生物药分析—国内生物技术发展 生物药分析—国内市场 中药业分析—分类 中药业分析—产业价值链 中药业分析—中药材 龙头企业带动药材基地建设 这种模式比较普遍，在中药材示范区大多采用。其明显标志是“公司（药厂）＋基地＋农户”。这种形式符合我国国情，是当前和今后一段时间内的主要运营形式。 以协会带动药材生产基地的模式 这是一种比较松散但切实有效的形式，其标志是“中介组织＋农户”。中介组织包括协会、合作社、药材贸易公司、乡镇政府等。 以市场带动药材基地发展模式 中药材产业化需要市场导向，我国大批中药材原产地，几乎无一例外地形成了这种模式。目前实施中药材ＧＡＰ项目的，均是在这种模式基础上深化、提高、发展起来的。 农场（庄园）模式 这是发达国家原料生产基地普遍采用的一种模式，其优点是工厂化管理，有利于确保产品质量高且稳定，是中药现代化的必由之路。 中药业分析—中成药（5） 中药业分析—中成药（6） 中药业分析—中成药（7） 中药业分析—中成药（8） 植物药分析—全球市场 植物药分析—市场比较 保健品分析—产品分析 保健品分析—面临的压力 竞争地位分析 产业竞争地位—（1） 产业竞争地位—（2） 产业竞争地位—（3） 资源和能力分析 内部管理诊断的内容 相关利益者期望 对企业变革可能的影响 战略选择与制定 战略发展方向—战略选择（1） 战略发展方向—战略选择（3） 战略发展方向—战略选择（5） 战略发展方向—战略选择（6） 战略发展方向—战略选择（7） 战略指导思想—远景、目标 战略指导思想—业务链（1） 战略指导思想—业务链（2） 核心竞争力 竞争战略—基本战略 竞争战略—价值战略（1） 竞争战略—价值战略（2） 竞争战略—中成药 竞争战略—化学药制剂 资源整合建议 资源整合建议—关闭工厂 资源整合建议—择机退出 资源整合建议—集中资源 战略实施框架 战略举措—组织机构改革 战略举措—组织机构改革 战略举措—人力资源改革（1） 战略举措—企业文化建设 战略实施工具—平衡记分卡 战略实施工具—平衡记分卡 三年财务目标编制说明 2010年达到30亿收入为目标，以2002年2亿元的销售收入看，要年均增长:47.24%； 2002年的EBIT/R=8.71%，若保持此收益水平，则2002年EBIT=2.613亿元； 按平均增长水平计算：2005年的销售收入可达到6.38亿,要低于二次创业预期目标； 三年财务目标为滚动目标体系，每年均要滚动编制； 如果考虑通过资本运作后收入合并计算的话，则二次创业的三年的财务目标可实现； 根据羚锐目前业务发展看，项目组没有制定具体的分业务的财务目标 。 组织机构改革 变革方向 相关举措 1、清晰职责，理顺关系，完善架构； 2、提高组织协调性，加强资源共享性； 3、完善战略管理职能； 4、规范投资管理职能； 建议总部成立保健品、生物制药以事业部形式存在，以整合资源、加强协作； 规划投资公司定位，密切与总部关系，加强投资指导； 成立发展计划部，行使公司战略、计划和对子公司战略管理职能； 完善职能部门职责，加强总部质量管理、企业文化、生产协调等职能； 羚锐集团 羚锐制药股份有限公司 子公司1 子公司2 子公司3 …… 其他直属子公司 示意图 集团 架构 建议在羚羊山改制成功以后，以其为母体成立羚锐集团，羚锐股份作为羚锐集团的控股子公司； 同时可以成立羚锐投资公司，直属羚锐集团管理，旗下控股或参股其他子公司； 人力资源改革 根据公司战略制定人力资源规划； 进行岗位评价，重新设计薪酬，保证薪酬的内部公平性和外部竞争性； 完善招聘及用人机制，建立竞争上岗制度； 建立以战略目标为导向的绩效管理体系，突出业绩导向的绩效考核； 羚锐发展需要人才，还要有激励、约束机制做保障，这是羚锐的当务之急、重中之重。 企业文化建设 回顾历史，挖掘羚锐公司创业