新生代员工激励机制的构建.docVIP

新生代员工激励机制的构建 　　摘 要：新生代员工已经成为社会劳动力的主力军，然而近几年统计数据显示新生代员工的离职率居高不下。由于新生代员工具有自身鲜明的个性特征和独特的价值追求，因此企业应当根据其特性对其进行激励。本文以组织支持感为视角，结合企业在组织支持感方面的责任，提出从职业发展、工作本身和精神诉求三个方面构建新生代员工的激励机制 关键词：新生代员工；激励机制；组织支持感 新生代员工是指1980年以后出生的从业人员，他们已经成为当今社会劳动的主力军，在企业各个岗位中发挥着越来越大的作用。众达朴信 2014年企业离职率调研报告工作年限离职数据显示，一年以内的离职率高达35.4%，工作年限为1-5年之间的员工离职率在25%以上，工作年限5-10年的员工离职率高达15%，即便离职率最低的，工作10年以上员工离职率也达到13.8%。数据表明，新生代员工在离职队伍中占有很大的比重。众所周知，21世纪企业间的竞争不仅是资源的竞争，更重要的是人才的竞争。因此，新生代员工的流失对于企业来说意味着巨大的成本和挑战。新生代员工高离职率与其独特的个性特征有密切关系，了解这些特征是企业应对新生代员工高离职率的必要步骤 1 新生代员工的特点分析 1.思想自由开放，富有创新性，易于接受新事物。新生代员工普遍接受了更高层次的教育，他们的学习能力较强。同时，80、90后的成长伴随着互联网的迅猛发展，互联网信息更新和传播速度锻炼了新生代员工接受和处理信息的能力，对于新鲜事物他们更容易理解和接受 2.兼有积极和消极的工作态度。研究显示，新生代员工兼有积极和消极的工作态度。他们更愿意创新，能给企业带来发展的活力，一定程度上也会相信领导有能力清晰的描绘组织的发展蓝图。但是，在面对现实情况时，如果外部企业有更加优越的工作条件时，他们也会毅然的选择跳槽 3.利益诉求多样化，组织承诺较低。相比于上一代员工，新生代员工在工作中更具有主动性，而且有较强的学习意愿。从个性特征和需求来看，他们具有利益诉求多样化的特征[3]。他们的需求层次包含收入与保障、组织支持、工作与生活平衡、工作自主、尊重与自尊、成长与发展、自我实现等七个层次[5]。新生代员工组织承诺低于前几代员工，他们对于一个组织的忠诚感和归属感较低 基于以上特点分析可知，新生代员工从小的生长环境以及其对工作本身价值的认知导致他们相比于前几代人在工作上有更不安份的基因。针对新生代员工离职率高的问题，企业应该有针对的制定措施，满足新生代多元化的需求，减少离职率 2 新生代员工激励机制的构建 1986年Eisenberger提出了组织支持感（POS）的概念。组织支持感在某种程度上是组织对员工的一种承诺，当员工感受到组织的支持感时，员工会增加对组织的承诺，进而可能引发员工做更多对组织有利的事情，员工的留职意愿更强烈；反之，如果员工没有感受到组织对他们的支持，就可能会引发员工的消极行为甚至离职。我国学者凌文辁提出适合中国员工的组织支持感的是三个维度是工作支持、关心利益和价值认同，本文也采用这种概念界定 （一）组织支持感对新生代员工的激励作用 大量研究表明组织支持感是组织承诺的前因变量，当员工感受到组织方面的支持、关心和认同时，将会受到激励，并且员工会以努力付出和忠诚做为回报。同时，组织支持感能够预测组织公民行为，高组织支持感的情况下，员工工作投入更多。组织支持感可以持续激励员工，组织支持感是一种心理感受，会随着组织态度和行为的变化而变化，员工感受到来自组织的支持多，其组织支持感就高；反之亦反。此外，基于组织支持感动态性的特征，组织可以据此不断调整措施增加员工的组织支持感，达到持续激励员工的效果。组织支持感有助于保持良好的员工关系，组织承诺是从组织角度要求员工的忠诚度，而组织支持感从员工角度考虑组织的付出。根据社会交换理论，组织和员工之间也应该是一种利益交换的关系。组织承诺与组织支持感构成了员工与组织之间的“双向承诺”，这更符合社会交换理论的逻辑。组织更重视自己对于员工的付出，对于员工来说是一种被重视的表现。组织重视员工价值，员工敬业奉献，这种相互关系有助于培养和保持良好的员工关系 （二）组织支持感视角下新生代员工激励机制的构建 1.关注新生代员工的职业发展 新生代员工是一个高成就需要的群体，他们希望从工作中取得成就感。企业要帮助员工解决职业困惑。在新生代员工遇到困惑或难题时，企业在此时应当充当一个导师的角色，让公司较为年长且有成就的员工与其沟通并适时给与鼓励。新生代具有很强的可塑性，企业可以根据员工的特征将其分类，并为他们制定符合各自职业规划和个性特征的发展路径。而且给予他们试错的机会，即便一种路径不合适也可以给与机会尝试其他选择 2.重视工作本身的激励