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洗浴中心与员工：“契约关系”渐变为“盟约关系” 目前，不少洗浴的管理层对员工的福利、培训等精打细算，片面地追求减员增效，压缩工资，殊不知当人力资源仅仅被列为洗浴的人力成本的时候，洗浴已经开始失去这些员工了。可取的做法是通过对洗浴的人力资源加以慎重而合理地投资，形成人力资本。所谓人力资本，是指人们所拥有的体力、教育、健康、经验、知识和技能及其他精神存量的总称，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来剩余价值或利润收益。 (1)薪酬管理和有效激励 近期对洗浴业的一项“工作满意度”调查显示，其中寻求高报酬占57.3%、工作有保障16.3%、工作有成就感占5.8%。因此，尽管报酬不是“万用贴”，但依然是留住员工的重要策略，薪酬激励必须根据科学的岗位定位和绩效评估，合理地计算投入产出比，在“欲求之必先与之”的前提下，做出理性的投资。只有这样才会产生有效的激励。 (2)交叉培训和人尽其责 根据马斯洛的需要层次理论，当员工的基本福利得到了保障，便有了自我完善的需求。所谓的交叉培训就是让员工进行岗位置换，到其他岗位学习、工作，这样解决了人手不足的问题，更有助于员工全方位的发展和清楚地了解自己适合的岗位，创造人尽其责的氛围，也体会到其他部门员工的难处，在工作中互相配合支持。 (3)职业规划和长远发展 当员工逐渐满意于洗浴现状以后，就会从追求当期效益转向长期发展的规划。洗浴应针对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略，与员工面对面地进行协商、规划，而不是干涉员工抉择。 从市场营销向内部营销。市场营销是企业的传统管理工具。如今，格鲁诺斯提出了“内部营销”的新概念。与传统“市场营销”不同的是，它是企业或组织通过提供能够满足需要的工作来吸引发展、激励、并保持合格员工的一种管理哲学，尤其适用于洗浴等服务性企业。内部把员工当成是企业面对的第一个市场，相信内部市场的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动起积极性，成为具有服务意识和顾客导向的服务人员。 它包括：(1)培训；(2)管理支持和互动沟通；(3)授权.；(4)内部大众沟通；(5)外部大众沟通；(6)内部营销调研。 从“绿色员工”到“绿色顾客”。“绿色洗浴”的核心是可持续发展，除了环境的可持续，也包括“人”(员工和顾客)的可持续。“员工至上”，“没有满意的员工就没有满意的顾客”，在创建绿色洗浴的过程中，应强调“没有绿色(可持续的)员工，就没有绿色(可持续的)顾客和洗浴”。 对员工的重新认识不但可以使洗浴走向可持续发展的道路，对员工的管理也应人尽其才。洗浴的意图需要通过员工的服务来实现，而员工对洗浴有任何不满都会“发泄”在客人身上。因此在洗浴管理中，人性化、柔性化显得格外重要。相对兴起于90年代中期以程序、标准、制度和层次为特征的带有浓厚军事管理色彩的洗浴管理模式而言，这种新型观念突出的是群体内部和谐的人、制度中平等的人，鼓励的是行为上自律的人、工作中主动的人。 在现今的整个洗浴劳动市场上，劳资双方(组织与受聘者)的双向选择实际已经把彼此的关系从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。