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洗浴改革—流程再造以顾客需求为导向 工作流程再造是从原有的洗浴为中心，以职能划分为基础，转变为以顾客为导向，以流程划分为基础，它不是简单地对流程进行分析和再设计，而是对洗浴经营理念的一次变革，是决定流程的人与人通过何种形式产生关联并最终维系流程的运营。所以在流程再造中，首先要重新塑造洗浴的理念或价值观。有许多洗浴尽管并没有一个明确的写下来的理念口号或价值观念，但其在市场上、社会中有自己的理念或价值观。例如“大东海”的最高使命是使宾客得到真正的关心和享受舒适；许多洗浴企业提出“宾至如归”；石家庄“金伯帆”的“超值服务”。饭店的理念或价值观不同，会使饭店的一些流程或流程所含工作环节、工作步骤等发生明显的不同，进而产生不同的效果。 　　宾客洗浴登记流程有两个工作环节或工作步骤，工作顺序是宾客换鞋、前台登记（发放毛巾），由于鞋房员、收银员每人只负责一项专门的工作，鞋房员按照规定办完换鞋手续后要交收银员处理。等收银员按规定办完相应手续后，再由引领员将宾客带到洗浴区，那么为一位客人办理洗浴手续至少需要2分钟。这样的程序就很难使宾客满意。仔细分析便知，这么一个流程恰恰是计划经济时代、担心逃账、财务工作不能出差错、你要我服务的理念和价值观的产物。 　　若把顾客放在第一，把顾客的满意度变为自己追求的目标时，把服务流程加以适当的变化，工作效率、宾客满意度就会完全不同。在这个流程中，已将原需鞋房员和前台收款员两人共同完成的流程交给鞋房独立完成。一般洗浴的接待功能和收款结账功能都分别由鞋部、前台管理。如果将这两项功能合并由一人独立完成，必定能提高宾客的满意度、提高工作效率。显然这个流程是从以顾客为导向，提高宾客满意度的观念出发设定的。对比这两个流程，可以发现，尽管流程完成的目的一样，但流程内包含的工作环节与工作步骤的设定则与洗浴的理念和价值观有很大的关系。以顾客为导向审视组织机构图在大多数洗浴企业几乎是按照同一种模式建立了它们的组织机构。这种组织机构属于金字塔式的直线职能式，总经理在顶端，各级管理人员在中间，直接对顾客服务的员工，如：前台人员、鞋房员、引领员、按摩房服务员、休息厅服务员，在金字塔的底部。这种组织机构设计的理论基础是“分工带来效率”。这种传统集权式组织机构的优点是：决策权、指挥权集中；分工细密、职责分明，容易维持组织纪律和确保组织程序。在稳定的环境中，这种结构安排是有效的。这种组织机构由于层级过多，顾客超出规范化以外的个性化需求信息要经过员工———领班———主管———部门经理———总经理———部门经理———主管———领班———员工再传递、反馈给顾客。有些决策需要经过上一层管理人员做出和协调，有时候有的问题需要跨部门解决，遇到这种情况就需要更多的层级和时间来解决，这势必影响决策的时间让顾客等待，而影响服务质量，有些总经理发现，尽管职能性组织有以上诸多优点，但是管理中存在的一些缺点也正是职能性组织本身带来的，职能性组织机构导致几乎除了营销部门外，其他都变成了所谓的“内部管理”，各部门的员工只关注于自己的事务，缺乏全面的眼光来看待如何使他们的活动与最终产生相适应，从而缺乏或严重缺乏全员一致面向市场和顾客的能力。职能组织的僵化性也会压制员工个人的积极性。在市场中的竞争能力的优劣，不仅仅来自自身的效率，更取决于是否能让顾客满意，组织机构的设计与授权是否合理，主要取决能否最大限度满足顾客的需要。 　　一些洗浴企业已开始以顾客需要为导向，重新审视组织机构并进行了有益的创新。在他们的眼中传统的组织机构发生了革命性的变化。原来在金字塔底部的顾客现在到了顶部，其次是员工，因为是他们直接与顾客见面，服务于顾客并满足顾客的需要。在他们之下的各级管理人员为服务提供支持和帮助。传统的组织机构图与以顾客为导向的组织机构图，并不仅仅是组织机构图的简单颠倒，而反映了组织机构设计的思维导向。这不仅在组织上实现了顾客导向，而且在关系体系上，充分体现了顾客中心的思想，长期下去，将实现洗浴价值体系的重构。