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第三章 市场营销管理过程 企业战略与战略规划 企业规划总体战略 规划经营战略 市场营销管理与市场营销组合 [案例分析] 海尔、长虹、康佳的战略规划比较 海尔：注重国际市场开发。三个1/3市场策略，即海尔产品国内市场消化1/3，国外市场消化1/3，海外生产1/3，取得成功。 长虹、康佳：侧重国内农村市场开发，陷入价格战泥潭。 结论：海尔制定的战略规划，具有长远性；长虹、康佳，注重眼前利益，缺乏战略规划。 3.1企业战略与战略规划 战略的概念与特征 企业战略的层次 战略规划的一般过程 （1）战略的概念与特征（P46） 战略：一个组织实现其目标和使命的全盘的、总的计划。 战略的特性 全局性 长远性 抗争性 纲领性 （2）企业战略的层次 总体战略——确定企业活动的领域 经营战略——确定各个战略经营单位的战略 职能战略——职能部门的短期战略 职能战略服从经营战略、总体战略。 （3）战略规划的一般过程 战略规划：企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及业务组合，使企业的资源和能力同变化的营销环境之间保持战略适应性的活动。 战略规划的过程 a.判定问题 b.评估问题的重要性 c.分析问题 d.提出与问题相关的战略 e.制定战略计划 3.2企业规划总体战略（P49） 确定企业基本任务 确定企业的发展目标 区分战略经营单位 确立业务组合 制定企业增长战略 （1）确定企业基本任务 企业的基本任务回答这些问题：我们的企业是干什么的?顾客是谁?对顾客的价值是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么? 企业的最高管理层明确规定适当的任务，并向全体工作人员讲清楚，可以提高士气，调动全体工作人员的积极性。 企业决策层在确定任务时，考虑的因素 企业历史上的突出特征 企业决策层和所有者当前的偏好 企业周围市场、环境的变化 企业的资源情况 企业的核心能力和优势 企业基本任务说明书 明确指出公司要参与的主要竞争领域 要以市场为导向，而不以产品为导向 必须具有激励性 必须体现出企业的经营理念 （2）确定企业的发展目标 在确定企业基本任务的基础上，企业高管层根据自身特点、优势和劣势的比较，将企业任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。 企业目标：企业未来一定时期内所要达到的一系列目标的总称。 企业目标：投资收益率、销售增长率、市场占有率提高、产品创新、企业形象等。 （3）区分战略经营单位 战略经营单位：企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 战略经营单位的特征 有自己的业务 有共同的经营性质和要求 掌握一定的资源 有竞争对手 有管理人员从事经营战略的管理工作 （3）区分战略经营单位 区分战略经营单位的依据 各项业务之间是否存在共同的经营主线。即产品、市场、渠道、目标顾客等之间的联系。 一个战略经营单位可能是企业的一个或几个部门，也可能是一个部门中某种产品线，或是某种产品或品牌。 （4）确立业务组合（P51） 确立业务组合，确定哪些业务应该重点发展、维持或收缩、放弃等，以实现企业任务。 业务组合：指组成企业的业务和产品的集合。 最佳业务组合：指能使企业的业务强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。 可以使用波士顿咨询集团法、通用电气公司法分析和评估业务组合。 波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团法分析 问号类。有较高增长率、较低占有率的经营单位。需要较多资源投入。 明星类。需要大量投入资源。短期内未必给企业带来可观的收益，但未来盈利可观。 奶牛类。可以为公司带来大量现金收入，不再需要大量资源投入。 瘦狗类。盈利少或亏损。难以再度成为企业的“财源”。 波士顿咨询集团法分析 战略业务单位的发展战略 发展：设法提高战略业务单位的市场占有率，增加投入，成为“明星”。 保持：保持战略业务单位现有市场占有率，提供更多收益。 收割：增加战略业务单位的短期现金收入，不考虑长期效益。 放弃：清理某些战略业务单位，以将有限的资源用于其它效益较高的业务。 （5）制定企业增长战略 密集式增长战略 市场渗透：采取各种营销措施，增加现有产品在现有市场上的销售量。 市场开发：使现有产品打入新的市场。 产品开发：通过向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场上的不同需求。 一体化增长战略 后向一体化：即收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统。 前向一体化：如生产企业收购、兼并批发商、零售商，或自建分销系统。 水平一体化：兼并或控制竞争者的同类产品的企业。 多角化增长战略 同心多角化：以现有产品、市场为中心，向外扩展业务范围，吸引新顾客。风险较小。 水平多角化：企业利用原有市场，发展与现有产品在技术上关系不大的新产品。风险