汪洪涛-核心人员的激励修改版2.pptVIP

目 录 成长中的企业需要采取积极的举措来解决现存的问题 通过搭建高效的战略决策及执行系统，来提升核心竞争力 目 录 核心人员激励对公司发展意义重大 关于激励 激励 刺激+鼓励 为什么要分开讲 组织管理中的激励 从激励理论看核心人员的需求 需求层次理论 双因素理论（知足不知足与满意不满意的区别） 期望理论 公平理论 正强化（行为修正理论） 认知评价理论 …… 人力资源是你的资源吗？ 待员工换成资本的角度看 资产新论 我的资产张着腿，下了班能回家 我的资产张着腿，有的走有的跑（人有差异） 认可人力资本的差异 提升激励水平 创新激励方式 笑谈：人是资产的另类注解 人脉即钱脉 你的收入和你周围10个接触最多朋友的平均值差不多 以客户为中心 不断上升的比例曲线反映了人力资本价值的回归 目 录 人力资本激励留用系统模型 经济利益激励 授权认同激励 企业文化激励 组织激励系统的环境 目 录 何为你的核心员工？ 从价值链上选择（房地产为例） 何为你的核心员工？ 从你的商业模式上选择 哑铃 橄榄 总包服务 何为你的核心员工? 从组织层级 从工作年限 从任职岗位 …… 目 录 什么是评价中心？ 评价中心的应用情形及目的 相对其它人事测评工具，评价中心的准确性最高 评价中心的运用能提高企业选拔、培养和发展等决策的准确性 胜任能力模型是评价中心建设的核心，它是评价中心建设的前提 目 录 企业文化塑造敬业员工 资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂 公司重视企业文化与否对其经营业绩的对比研究 哈佛商学院的研究结论 企业文化对激励的影响 我们所谓的企业文化 企业文化不仅仅是一整套核心理念与价值主张； 更要转化为企业重大的经营管理方针与政策，是企业处理内外重大关系的思想基础和价值标准； 更深层的文化，沉淀、渗透和贯穿于企业核心经营活动与关键管理活动之中。体现在企业经营管理制度、规则及其行为方面； 系统反映了管理者和员工在实际工作中 的“一系列根本的看法与做法”。 当然，文化还外化为表象的宣传、 仪式、活动与标识。 让我们看下下面的图片 这个图中有没有什么深层次内涵？？？ 海尔案例1 有生于无：小孩-----大学弊端------企业 以柔克刚（可引申以退为进）：男女-----勾践灭吴-----企业 海尔案例2 怎样建设企业文化 始终如一地坚持“有用”是企业进行文化建设的前提 要选择战略、经营、能力、管理四大系统作为企业文化与企业实际运营的接口 企业运营四系统也同样由精神、制度、行为、物质四个层次构成 目 录 企业不同发展时期的薪酬组成特点 企业生命周期对激励的影响（可引申） 不同企业阶段的激励留用机制 创业阶段 低工资，高奖金 鼓励个人英雄主义 成长过程 引入人才，工资结构调整 工资中等，长期目标 一国两制 第一次平台稳定 市场中等定位 奖金比例下降 更加系统、规范 突破瓶颈 业务创新 长期激励 培养人才 再次成长…… 目 录 人力资源激励系统——总报酬的构成 三种主要股权激励模式的权力义务比较 现金延期支付及长期福利计划的企业实践 任期奖金 长期奖金计划 补充养老计划 住房计划 无息贷款计划 企业年金 …… 目 录 小结：激励的囚徒困境 囚徒困境： 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择： 若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。 二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。 若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。 你如何选择呢？ 小结：激励的囚徒困境 企业观点： 员工做出来业绩，多少企业都愿意给；奖金多少不是问题，关键是业绩要有 …… 员工观点： 工资太低，肯定不行；有好的工资制度，当然才能有积极性；就这么点工资，我就做这么些活 …… 如何走出囚徒困境？ 单次博弈？ 重复博弈？ Q A 得到与失去 小中之大和大中之小 小奖不如不奖 小罚不如不罚 说出来的和心里想的不一致 知道不一定做到 公开还是不公开 谢谢大家 一、为什么做激励 ——评价中心的应用 ? 二、核心人员留用探讨 三、结束语 组织绩效的发展 核心人才的能力管理系统 综合的评价工具 系统的评价方法 规范的评价流程 评价中心是一个核心人才的能力管理系统，它通过应用综合的评价工具、系统的评价方法和规范的评价流程，科学评鉴核心人才的业绩、能力和性向特征等各项素质，为核心人才的选拔、