麦肯锡咨询资料--国内商业银行渠道整合模式与策略_续_.pdfVIP

特别策划 观点 国内商业银行渠道整合模式与策略(续) 山东大学经济研究院 葛兆强 三、国内商业银行渠道整合的策略性建议 从国内情况看，2002年中国工商银行就在国内率 先把网上银行、电话银行、手机银行等诸多产品、服务 归为一类，鲜明地提出了带有渠道整合色彩的“电子银 行”概念。大多数银行为什么迄今没有迈出实质性步 伐？ 笔者认为，其中既有技术原因，也有体制原因；既 有业务运行方面原因，也有经营成本方面的考虑。其主 要原因在于：一是系统的异质性。由于历史原因，现有 1.建立渠道整合组织，制定整合战略规划 的渠道和系统在设计上本身是异构的，迫于业务发展的 渠道整合是一个庞大复杂的系统工程，这项工作 要求，银行不得不建立多个系统。二是担心渠道整合对 涉及银行的许多业务部门、管理部门和信息技术部门， 业务运营带来负面影响。渠道整合包括系统整合、数据信 启动这一工程必须有一个牵头部门来负责相关的规划、 息整合，也包括流程整合。商业银行现有的大部分系统结 推动和协调工作。当然，为保障整合的顺利进行，银行 构紧密，各自追求系统内部功能的齐全，系统间功能重复。 可以聘请外部的咨询公司和专家参与指导整合的整个过 许多人担心，如果系统进行整合，有可能导致对市场的反 程。从国内银行业的实际情况看，牵头整合的部门应该 应速度和业务处理速度下降。另外一个担心是，数据分散 独立于任何一个渠道管理部门，建议由总行的战略发展 于不同系统、平台和数据库中，缺乏一致性，信息的分析和 部门或信息规划管理部门或者成立一个新的独立的项目 再利用能力低。对这些信息进行归类、处理、以新替旧，不 管理部门来负责渠道整合的推动和执行。而且，这个牵 仅需要一个较长的时间，而且可能导致数据信息混乱， 头整合部门必须由总行一把手直接领导。整合项目立项 影响银行的客户管理和决策分析。三是工作量大，成本 之后，必须制定严格的项目计划，要为项目的关键进程 很高。渠道整合不仅是指把所有渠道整合在一起，而且 设定控制点，以确保项目的高效实施。 主要是把客户信息、产品和服务等整合在一个系统平台 渠道整合耗时长、投入多、复杂性高，任何银行都 上。具体实施起来，成本非常昂贵。 不可能毕其功于一役，从时间维度看，至少需要3～5年 为了解决以上问题，加快渠道整合工作，建议国内 的时间。因此，做好这项工作，必须在科学把握银行整 商业银行采取以下策略和措施。 体发展战略、银行业务发展趋势和客户需求变化趋向的 FINANCIAL COMPUTER OF CHINA 2009·7 25 特别策划 观点 基础上，制定银行的渠道发展战略，科学、合理、有效 区，增强虚拟渠道个性化营销和理财功能，以满足不 地开展物理网点、自助设备、自助银行的布点建设。 同客户的不同需求。可考虑设置七大功能区：自助服务 2.明确渠道定位，优化升级现有渠道 区，集中设立多种虚拟渠道，引导客户办理电子银行业 渠道建设最大的浪费是渠道定位不准，如果用高成 务，减少客户等待时间；咨询服务区，实现客户身份识 本的渠道去服务一些低附加值的交易，客户的感受不一 别，为个性化服务提供基础，发掘潜在的营销机会；宣 定好，银行的成本也比较高。因此，对现有渠道进行明 传等候区，提供客户休闲、等待场所，运用多媒体方式 确定位和升级优化是渠道整合的前提。 宣传金融产品和服务；高柜区，为客户提供标准化的、 (1)营业网点。进行区域划分和功能定位，全面实现 高效率的人工服务，协助其他功能区完成特定交易；低 网点由交易型向销售型转型。虽然虚拟渠道在银行交易 柜区，为客户提供人性化、个性化的金融服务，向客户 规模中占比越来越大，但网点未来依然是商业银行最重 进行产品营销；高端客户服务区，由专业的客户经理为 要的渠道。从美国的情况看，尽管20世纪90年代金融机 金融资产达到一定标准(如50万元以上)的客户提供以理财 构数量下降了29%，但银行网点的数量却增加了15%。这 服务为主的一揽子金融服