人力资源管理师考试复习材料第四章.pptVIP

第四章 绩效管理 一、绩效管理系统设计的基本内容 二、对绩效管理系统的不同认识 国内 目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展 某企业在绩效考评中存在不客观的现象，主管说了算，员工没有发言权。对此，应加强建立（ ）。 宏达公司近来虽说产销两旺，但公司总经理已经隐约感觉到了危机。销售部门人员反映，所有的业务，不论大小，都必须由销售部经理一人经手。而销售部经理只分派其他人员做一些杂务性的工作。由于公司对销售部门人员的考核主要依据是个人业绩，所以销售部经理在考核中都得到很高的分数，也得到了可观的奖金。其他人员有不少怨言，而且已经有几个职工辞职离开公司，如果再不采取措施，事情将会变得更糟。根据以上情况，公司总经理要求人力资源部冯经理设计针对销售部门的考核方案。 假如你是冯经理，该如何设计这个考核方案？ 答:宏达公司销售部可以采取如下的绩效考核办法: (1)通过培训和沟通改变销售部经理的管理理念。帮助销售部从传统、落后的主观绩效管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡，方法是将咨询服务与全过程的理念培训及专业培训相结合。 (2)明确销售部每一个岗位的工作职责。制定工作岗位说明书，对各位员工的职能及经理的职务范围进行界定，并要求经理和员工都必须在自己职责范围内工作，不能越界、越权干涉他人工作。 (3)完善各岗位绩效指标。以前的绩效考核指标以个人业绩考核为主，导致销售部经理独揽所有业务。现在在考核指标中加上整个部门业务，即个人业绩考核不但与个人业务有关，还要与部门总业务挂钩，防止一人独揽所有的销售业务。另外还应调整销售部门其他工作的考核权重，适当提高杂务性工作的考核权重。 (4)强调全过程的、完备的日常绩效管理记录。必须每天记录当天绩效考核信息，为绩效考核提供翔实的信息，不能只在月底做个总结来概述员工当月工作情况。 (5)实施绩效沟通。主动与员工交流，让他们积极参加到绩效考核系统中来。通过与他们交流，纠正一评估中的差错，促进绩效考核的公平性。 绩效面谈的种类 一、按具体内容区分： 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈 绩效面谈的种类 二、按照具体过程区分： 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈 一、提高绩效面谈质量的措施与方法 1.绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划 收集各种与绩效相关的信息资料 2.提高绩效面谈有效性的具体措施 有效的信息反馈应具有针对性 有效的信息反馈应具有真实性 有效的信息反馈应具有及时性 有效的信息反馈应具有主动性 有效的信息反馈应具有适应性 二、绩效改进的方法与策略 1.分析工作绩效的差距与原因 分析差距的原因：目标比较法、水平比较法、横向比较法 查明原因：企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件、心理条件个性 2.制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 组织变革策略与人事调整策略 一、企业绩效管理系统的检查与评估 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法 黄明是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30 %，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析: (1)该部门在考评中存在哪些问题? (2)产生问题的原因是什么? 答： （1）该部门在考评中存在的问题主要有: ①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 ②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 ③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评的客观公正性。 ④主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。 ⑤绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 ⑥考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。 (2)产生问题的原因如下: ①李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门