一级人力资源管理师第一章规划.pptVIP

* 企业集团组织结构模式选择 ☆  A B C 相互持股 包括逆向持股 横向结合型企业集团 环状持股 A B C 两种形式： 1、企业系列－企业集团（股权+经营） 2、控股系列－企业集团（单一性股权） 纵向结合型企业集团 垂直持股 T7 ● 2 ▲ 企业集团组织结构再设计的主要程序 组织结构的诊断分析 1.企业集团环境的诊断：A内部环境分析 B外部环境分析 2.调查研究方法： A访谈法；B问卷调查法；C资料分析法；D比较研究法；E头脑风暴法 * * 企业系列企业集团 特点： 1、成员企业在产品协作与所有权两个方面同时并存关系； 2、集团公司总部直接参与经营本集团的主营产品； 3、集团公司职能部门承担集团本部生产经营管理与成员企业股权管理； 4、集团公司与成员企业既有产权依赖关系又有生产经营依赖关系。 优点： 1、管理层次少、工作效率高； 2、主体企业对成员企业的协调较为容易。 缺点： 1、高管常陷入日常事务而不能进行长期性考虑； 2、众高管各管一个部门，强调各自立场。 ▲ * 控股系列●企业集团  ——事业部型企业集团组织结构图 集团控股公司董事会 集团控股公司监事会 集团控股公司总经理 集团控股公司职能部门 事业部 事业部 事业部 事业部 集团公司成员企业 股权 管理 集团公司总部 ◆ 属于股权管理公司，集团公司不参加生产经营活动。 ◆ 成立专业化事业部，紧密联系市场。 ◆ 适用于大型跨国公司 ☆ * 依托型职能机构 特点 “两块牌子，一套人马”，主体企业牌子与企业集团牌子并存，主 体企业的职能机构同时也是集团本部的职能机构，既负责主体企业日常 管理，又负责集团本部日常管理，并指导其他成员企业的管理工作。 优点 1、减少管理层次，精简机构和人员，提高工效； 2、集团公司总经理与各职能部门熟悉便于工作，集团公司实力雄厚 可堪依靠，有权威性便于协调指导。 缺点 1、集团公司总经理和各职能部门兼职后负担过重，容易失误； 2、集团高管可能习惯性忽视其他成员企业利益，或顾虑被指责偏袒 本企业而不敢处理问题。 企业集团 职能机构 设计方法 T7● 5 ▲ * 依托型职能机构 ☆ 企业集团 职能机构 设计方法 集团公司董事会 主体企业总经理 主体企业职能部门 主体企业的下属企业 集团公司总经理 集团公司职能部门 集团公司的成员企业 T7● 5 * 独立型职能机构 ☆ 性质 在成员企业之上，建立一 套独立的企业集团职能机构， 负责集团管理工作，指导协调 成员企业生产经营活动。 优点 各职能部门职责明确层次清 楚，一般不会发生偏袒现象。 缺点 短期内难以形成高效灵活有 力的指挥系统。 企业集团 职能机构 设计方法 集团公司董事会 集团公司总经理 集团公司职能部门 下属业务公司 事业部 成员企业 事业部 事业部 事业部 成员企业 成员企业 T7● 5 ▲ * 智囊机构及专业公司和中心 依托型与独立型企业集团，均可根据需要设立智囊机构以及必要的 专业公司和专业中心。 企业集团 职能机构 设计方法 智囊机构 亦称决策咨询委员会、战略研究部、 信息公司。 任务： 1、处理信息（收集、存储、整理）提供决策层参考 2、参与编制长短期规划、年度生产经营计划 3、根据决策层要求，提供集团重大问题决策备选方案 专业公司和专业中心 为集团提供专项服务的法人实体。 专业公司：进出口贸易公司、产品 销售服务公司、物资供应公司、运 输公司、财务公司… 专业中心：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心 临时性工作机构 专项任务，完成即散 T7● 5 ▲ 案例：海尔的总部定位及其演变 1.四大中心：项目开发中心、资金调度中心、质量认证中心、品牌中心 2.五大中心：人力资源、技术开发、公共资源、质量认证及管理、 财务预决算中心 3.六大中心：战略与投资中心、采购与营销中心、物流中心、品牌中心 财务与审计中心、人力资源中心 * * 深能源集团公司组织结构 2008.11 深能董事会 深电总经理兼深能集团公司总经理 规划发展部 工程管理部 电力资产管理部 燃料管理部 产权法律部 财务管理部 人力资源部 行政管理部 信息技术部 企业文化部 董事会办公室 审计部