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大规模无线网建设工程中监理方的项目管理 【摘 要】 目前通信建设市场上，移动网络建设热潮在不断升温，各运营商均在大规模地建设移动网络，给工程监理企业创造了学习、锻炼、发展的契机。本文以某地C网建设为例，在通信工程建设监理中的实践，探讨了新建大规模无线网络通信工程建设的特点，沉淀了通信建设监理单位在工程项目管理上的经验。 【关键字】 通信监理、项目管理、安全风险防范、以基站开通为目标 一、工程建设概述 随着通信市场的迅猛发展，通信监理企业面临着前所未有的竞争压力。经过近年的摸索，通信工程监理市场己经日趋规范，通信监理企业在技术和人才等方面都有所提升，不满足将业务范围局限在施工阶段的“三控两管一协调”，力求在原有的领域做得更深更广，建设单位也迫切的需求通信监理企业更多的涉足工程项目管控。这就需要通信监理企业在工程项目管理上大力提高，不断创新自己的工程管理模式，以满足建设单位日益增长的需求。 我公司在 2008年9月受某地运营商的委托，承接了该市新建无线网络监理业务。为了更好的在工程建设中发挥监理单位的主导作用，保证工程建设项目的有序进行。我公司尝试系统地运用项目管理模式对通信工程的建设进行管理，建立了一套较为适宜的通信工程项目管理模式，在工程实践中得到了检验并取得了良好的效果。 建设规模 根据规划，本期工程共计新建室外宏基站126个，新建室内分布系统83套，替换767个原有基站的无线主设备。工程于2008年9月启动，10月正式开始施工，整个工程要求在2009年2月底前完成。 工程参建单位组成 工程的主管部门为某地的网络发展部，内部配合部门有网络运营中心、无线中心、资源中心以及区域客响建设中心等。而各个参建单位，包括设计、施工、监理单位和设备厂家督导，共计达到50家，人员总数超过一千人。 建设单位管理架构 根据该地的职能部门架构实际情况，建设单位采取的是市级和区级建设中心共同管理，各有偏重的管理架构。在大方向上，由市一级主管部门作为项目统筹，对工程总体进行把控，根据工程的建设情况，合理调配资源，满足各地区的建设需求，协调平衡各地区的建设进度；而区一级建设中心则全力执行项目统筹部门的指令，对无线建设进行日常事务管理，配合统筹部门做好区域内无线工程的问题协调、现场管理等工作。 监理单位的“项目管理+区域负责”管理架构 从上面可以看出，由于两级的侧重点不同，关注的方向也有所不同，如果由同一接口人同时和建设单位的两级部门接口，难免会造成重点不清、两面都难以为继的局面，而总数超过50个的参建单位，也必须有效地对其进行分级管理，将市一级和区域一级的施工单位交由不同的接口人去管理，避免工作量高度集中的问题出现。，针对以上问题，监理单位通过反复分析和仔细考虑，采用 “项目管理+区域负责”的纵横矩阵式管理架构。 其中，项目执行机构、项目管理和信息组、质控巡检组等属于“项目管理”层，主要负责对口建设单位市一级部门，协助建设单位对工程的总体进度进行把控，收集从各区域而来的基础信息，并将其进行提炼汇总，根据工程实际情况，预期工程存在问题及下步规划，预控工程安全风险，为建设单位对工程建设的决策出谋划策；而各个区域的项目组则主要对口于建设单位区一级管理部门，协助建设单位对区域内无线工程进行现场检查、安全管控、进度推进等工作，并收集区域内工程建设基础信息，供项目管理小组进行研究。 “项目管理+区域负责”的纵横式管理架构，使“管理与现场”的分工职责更加明晰，位于架构两部分的人员，分别专注于各自的范畴，提高了专注度，使得工作效果大大增强；同时，通过项目管理的总控，打通了专业壁垒，为无线工程建设的深度一体化做好铺垫。 “项目管理+区域负责”的具体架构 二、按照全项目管理的思路进行工程管控 建设监理企业的定位应该是智力型、技术含量高，且能为业主提供全面项目管理的管理型企业；监理人员所提供的服务业应从原有的施工阶段的监理，升级成为业主方提供全面的项目管理服务。 2.1 项目特点分析 根据工程相关要求，结合我公司多年在移动建设领域积累的工程监理经验，监理项目小组对大规模移动网络建设工程做了项目风险分析： 项目涉及的单位、部门多，信息流复杂； 项目实施中需调度的人力、资金、物资、设备工程项目管理机制组建高效的项目团队组建以项目经理为主导高效主体。调动各方人员，协调多方关系，全力参与和配合?对于项目实施中需调度资金、物资、设备等在项目前期，项目团队组织各项目经理培训，掌握工程项目管理机制和。2．2.2制定切实可行的项目目标????项目目标，衡量项目成果的依据。在，确保项目按时完成一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目定义和顺序安排的方法，时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与