第六章员工绩效考核.pptVIP

7）360o绩效考评 图 360o绩效考评 360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。 事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。 优点： 能比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价； 有利于团队建设和沟通。 缺点： 工作量比较大； 可能存在非正式组织，影响评价的公正性； 需要考核者有一定的知识，需要培训。 二、考绩时间 考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是一月、一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。 三、考绩的信度和效度 1）信度是指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久时间内重复考核所测评的结果应相同）。 2）效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。 四、考绩面谈 1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上 2）谈具体，避一般 3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4）要保持双向沟通 5）落实行动计划 6）几种典型面谈情况的处理（1）对优秀的下级 （2）与前几次比未显进步的下级 （3）绩效差的下级 （4）年龄大的、工龄长的下级 （5）过分雄心勃勃的下级 （6）对沉默内向的下级 （7）对发火的下级 第五节 绩效考核的新进展一、绩效考核与绩效管理1）绩效管理与绩效考核的区别 （1）绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。 （2）绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，绩效管理是把组织绩效的管理和员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理。 （3）绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。 （4）绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。 （5）绩效考核往往只出现在特定的时间，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。 80年代 90年代 2000年以后 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator: KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 一、目标管理法（MBO） 指员工与上司协商制定个人目标，然后将这些目标作为对员工进行评估的基础。 优点：有助于改进工作效率 缺点：（1）目标设定本身是一个非常困难的问题 （2）更重视短期目标，牺牲长远利益 （3）造成部门的本位主义 （4）忽略实现目标的过程 案例分析讨论： 一家外贸出口企业，经理手下的两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很多。而乙在中国和欧盟建立全面伙伴关系后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按出口额为标准计发的。 你认为该怎么办? 二、关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标法（KPI---Key performance Indicator or Index) 是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 关键绩效指标法——SMART法则 S(specific)具体的：不是笼统的，是适度细化的 M(Measurable)可度量的：绩效指标是数量化或行为化的。验证这些数据或信息是可以获得的。 A(Attainable)可实现的：避免设立过高或过低的指标。 R(Realistic)现实的：绩效指标是实实在在的，可以观察到的，并非假设的。 T(Time---bound)有时限的：设定完成指标是有期限的，是关注效率的表现。 *常用关键指标 数量 质量 成本 时限 行为 *关键绩效指标事例 工作产出 指标类型 具体指标 绩效标准 销售利润 数量 年销售额 税前利润百分比 年销售额在20万——25万元 税前利润率18%——22% 新产品设计 质量 时限