如何同上司达成互动性人际默契.docVIP

如何同上司达成互动性人际默契 下属与上司的理想关系是达成互动性的人际默契。所谓互动，就是同上司间的沟通、交流，达成某种程度上的互助互补互利；所谓默契，就是在脾气个性、处事方式等方面相互摸底，达成某种共识，以体谅与合作甚至心照不宣的方式共同促进。那么，怎样才能达成这种互动性人际间的默契关系呢？ 一、????善于领会上司的意图。 作为上司，为了考察一个人，或者为了尊重部属，有时候，管理方式往不将自己的的意图说得那么明显，不把话说满、点透，这时候就需要我们多一点心思，仔细去领会其中的潜台词，从而做出自己的判断，才有可能同上司达成某种默契。小靳应聘去一家报社，虽然在摄影上颇有成绩，可他却并不满意，想在新闻写作上试试。一天，总编给了他几本书说：“这是几本有关新闻写作方面的书，你看看吧。”小靳思索了许久，决定认真钻研一番。一个月后，总编问他：“书读得怎样了？”小靳将一大本心得笔记交到总编面前。这令总编欣喜不已。不用说，小靳顺利地实现了自己的愿望。 二、????勇于表达自己的想法。 上司主动征询自己的意见时，或者遇到自己有了某种看法时，作为下属，都不妨伺机拿出自己的见解、提出自己的主张。这样，不仅容易在上下级这间产生交流与共鸣，形成互动互补的默契，而且还能使自己的才能得到表达从而争得脱颖而出的机会。某企业的老总着手安排招聘的事宜时，销售处的阿金偶尔碰见，他不由脱口便说：“老总，一看你招聘，我就想起自己当年来公司时的情景，那可是什么都不怕啊，就特别渴望有一种成就感。所以，我希望能摒弃员工的那种给人打工的感觉，公开提出‘同企业一同成长’的目标，让来应聘的每一个人都感到有奔头。”老总一听，眼前顿时豁亮开来，立即对阿金委以重用，让他到人事部参与招聘和面试工作，使他的才能得到进一步发挥。 三、????乐于提供有用的信息。 一定意义上，上司是靠“下情”来把握大局、统率一班人的。所以，作为下属能敏感地注意到工作中、同事中的种种情形，主动地向上司提供信息，就容易使双方互动互助的关系，也就自然达成了某种人际间的默契，而自己在工作中也就有了更大的回旋空间或提拔机会。一位班长在厂长前来检查时，一个劲地抱怨“地方太窄，连转身都困难”。遗憾的是，他只是抱怨，却没说出自己的意见，这反而令厂长不悦。而副班长则不同，他说：“依我看，这是工具的放置问题——应当找个专门的地方来放工具才好。我注意到那原料库，是否能隔出一个十几平方米的单间来放置？我匡算了一下，只需1000元钱就成。”副班长的话一出口，立即得到厂长的重视，因为他不光是诉苦抱怨，而是提出了具体的建议。副班长在提供信息或建议的时候，显示出一种可贵的品格，那就是“做有心人”，这样，自然与厂长形成了某种互动式的默契，使他得以顺利地提拔为车间主任。 四、????工于间接巧妙的提醒。 对于上司的某些不妥之处或缺陷，邮好是以某种关切式的提醒、告诫的方式出现，才能在不影响上司威信的前提下，达到“忠言而顺耳”的目的。这里的关键是摸准上司的心思，点出问题要害，以此来达到某种互警与共识，从而形成某种人际的互补互动性的默契。某公司老总起用了不少亲戚掌管企业，从而形成枝蔓横生、关系复杂的局面。眼看内部纷争日益加剧，规章制度成了一纸空文，下属吴某看在眼里急在心上，一次，他以附近另一家家庭式企业的破产为例，诚恳地对老总说：“企业的目的是讲效益，股东最讲效益。依我看，那些想使企业生存下去、发展、壮大、有效益的人，才应该受到尊重，才应该让他去当统帅和将领，你说是不是？如果老是闹内耗、窝里斗，我看再大的家业也会弄个没法收拾哩。”这样的提醒，由于是基于对上司的为人脾性的了解，由于无损其尊严，因此显得含蓄而警心，所以能达到共振的效果。 五、????精于相互距离的调整 对于上司，一切关系无不围绕利益两字展开，因此他们中不少人精于一套实用的“领导哲学”。福特这样概括它：“如一个人为你工作，就不能让他太舒服、让他按自己的习惯行事；你做的永远要同他预期的相反，使下属永远处于一种提心吊胆的状态。”对于这样的上司，尤其要注意保持一个恰当的距离，警惕其某种考验、试探，同时对其事务也不能介入太深。在台资公司做销售的章秋和方春二人，都深得老板信任，尤其是章秋，更是同台资老板相处得如鱼得水。一次，老板欲返台办事，临行时授权：自己的订单可同他俩接着做。章秋想借机大显身手，他跑到香港一口气做成了七八个订单，为公司大赚了一笔钱。而方春则相反，他从接触中感觉到，这位老板心眼颇小。自己稍有“功高盖主”的行为，定为他所不容，所以只在本地做了两张小额订单。果然，那老板回来以后，对章秋不仅没奖励，反而借故把他贬到生产部门去了；而对方春却给予重用，让他执掌了销售部门的大权。原来，这正在是老板考验他俩“能量”的一种方式。章秋仗恃同老板关系的密切，一味任自己的“能量”去发挥